Индивидуальная ответственность

Что-то идет не так, кто-то делает что-то не так, и босс оказывается на горячем сиденье. Это чувство слишком хорошо известно каждому руководителю на планете. Если бы сделать это самостоятельно, ничего подобного никогда бы не произошло.

Но это не так, поэтому такие вещи случаются.

Время от времени генеральный директор - это начальник, терпящий критику за то, к чему он не имел никакого отношения. Я уверен, что они не думают иначе, чем вы: «Если бы я сделал это сам, этого бы никогда не произошло». Но они этого не сделали, и это произошло. 

Единственное, что отличает генерального директора от горячего сиденья, - это размер и масштабы того, что пошло не так: это затмевает все, что когда-либо шло не так в вашем секторе бизнеса.  

Показательный пример: ранее в этом году огромная публичная компания, расширяя одну из своих шахт, буквально взорвала один из самых исторических археологических памятников на континенте Австралии. Собственность, которую они добывают, принадлежит коренным народам, и на этом участке находятся буквально тысячи исторически значимых объектов, которые необходимо сохранить и защитить. Но самые важные из них - два каменных убежища возрастом более 40 000 лет, находящиеся в зоне расширения - не были в списке охраняемых.

Большая ошибка.

Расширение шахты продолжалось; только когда заряды взрывчатки были заложены рядом с каменными убежищами, кто-то из руководителей понял, что вот-вот должно было случиться! К тому времени было уже слишком поздно делать что-нибудь безопасное, кроме как взорвать.

Огромная ошибка, но вряд ли случайность. Был план, исполненный в точности так, как планировалось. 

Неудивительно, что публика была возмущена. Отсюда заголовок Wall Street Journal: «Генеральный директор уйдет в отставку из-за разрушения древних скальных убежищ. Инвесторы настаивали на привлечении высшего руководства к ответственности за разрушение пещер ». 

Поговорим о привлечении к ответственности! Итак, будем? 

Вы знаете, поговорите о привлечении к ответственности.

Преступление и наказание

Каждый раз, когда я читаю подобную историю, я не могу не думать о любимой сцене в фильме «Сокровище нации». Плохие парни замышляли украсть Декларацию независимости прямо из-под витрины в Национальном архиве. Итак, причудливый герой истории Бен украл его первым. 

К концу фильма национальное достояние было возвращено законному владельцу - правительству США. Но было совершено преступление, и, как объяснил агент ФБР: «Кто-то должен сесть в тюрьму, Бен».

Тюрьма, да? Поговорим о привлечении к ответственности.

Я уверен, что привлечение к ответственности вашей организации не связано с выдачей тюремных комбинезонов злоумышленникам. В привычных терминах промышленного управления это известно как корректирующие действия, позитивная дисциплина или административные действия, такие как лишение поощрительной компенсации. 

Кстати, именно последнее и имел в виду совет директоров компании как средство исправить ошибку. Но их боссы - акционеры - не покупали. Это потребовало более решительных действий со стороны председателя: «Мы прислушались к озабоченности наших заинтересованных сторон по поводу того, что отсутствие индивидуальной ответственности подрывает… способность восстановить доверие и двигаться вперед».

Ответственность: кого-то посадят в тюрьму.

Если вы проведете опрос промышленных лидеров о значении ответственности, подавляющее большинство согласятся: «Ответственность - это просто вежливый способ описания наказания. Когда кто-то делает что-то не так, за это нужно платить ».

Вам не нужно проводить этот опрос; У меня уже есть. Спросили десятки тысяч таких же лидеров, как вы. Если честно - то, что я называю принципом честного диалога, - единодушное мнение ваших коллег во всем мире состоит в том, что подотчетность - это все о последствиях. Председатель, Правление и заинтересованные стороны согласятся. Отсюда призыв к ответственности.

Честно говоря, я придерживаюсь мнения, что ответственность не означает ничего подобного.

Вы вполне можете не согласиться. Если да, то хотя бы не смущайте своих подписчиков своей вежливостью. Следуйте принципу честного диалога и прямо говорите им: «Ребята, если вы сделаете ошибку, вы будете привлечены к ответственности, что просто означает, что у вас будут большие проблемы со мной и нашим начальством. Любые вопросы?"

Сомневаюсь, что вы их получите. 

Были сделаны ошибки

После огромной ошибки совет директоров увольняет своего генерального директора. Это определенно показало заинтересованным сторонам, что кто-то несет ответственность! Поступая так, акционеры и заинтересованные стороны могут стать менее несчастными - я не могу представить, чтобы кто-то из них остался счастливым, - но это никак не гарантирует, что подобная ошибка больше не повторится. Новому генеральному директору придется разобраться в этом, иначе он окажется ответственным за следующую большую ошибку.

Но, честно говоря, кто-то не может заплатить цену - например, нести ответственность - без того, чтобы начальник понял, что он сделал не так. Совет не стал с этим спорить: прежде чем принять меры, они заказали расследование. «Мы полны решимости извлечь уроки из этого события, чтобы разрушение памятников исключительного археологического и культурного значения… никогда не повторилось». 

Правление вежливо назвало их «уроками», но, честно говоря, это ошибки. Были допущены ошибки, и их очень много:

• Стандарты управления рисками не соблюдались.
• Соображениям наследия не уделялось того приоритета, который они должны были иметь.
• Планы не были полностью и полностью разделены с помещиками.
• Новые результаты исследований не признавались, не распространялись и не рассматривались.
• Различные подразделения компании имели доступ к разной информации.
• Разобщенность внутри компании препятствовала надлежащему решению проблем в рамках корпоративных функций. 
• Удаление информации из системы управления информацией создало слепую зону.
• Существенные проблемы не передавались руководству - по крайней мере, пока не стало слишком поздно, что-либо предпринять с ситуацией.

Если повернуть вспять любой из них, большая ошибка была бы либо предотвращена, либо обнаружена, пока не стало слишком поздно.

Но это было не так. 

Что теперь?

Вот классический случай, когда происходит что-то плохое, проводится расследование, и результаты показывают, как и почему - и кто. Отчет содержит длинный список того, как и почему.

Что касается кто, то это руководство. С такими выводами, как могло быть иначе? Чья задача - следить за тем, чтобы стандарты соблюдались, приоритет отдается тому, что определено как приоритет, планы доводятся до сведения заинтересованных сторон, передается важная новая информация, те, кому нужна информация, получают то, что им нужно, важные проблемы становятся более важными руководство знает, что происходит? 

Это работа менеджмента. Это выглядит как классический случай «нормализации отклонений». Множество примеров, когда операции с культурой нормализации отклонений для незначительных проблем оказывались перед катастрофой: Challenger, Bhopal, Columbia, Deepwater. 

Итак, кто несет ответственность?

Вот где все становится неясным. Эти недостатки и ошибки происходили более десяти лет; они произошли под наблюдением нескольких менеджеров, многие из которых уже давно сошли с места происшествия, что делает невозможным возложить вину на одного или даже нескольких менеджеров.  

Похоже на культуру, не так ли? Согласно отчету: «Структуры и рабочие системы действуют в рамках более широкой рабочей культуры и зависят от нее». 

Культура снова поражает. Жаль, что они не могут отправить культуру в тюрьму: это наверняка им покажет, не так ли! 

Понимание подотчетности

Мы предоставим Председателю, Правлению и новому генеральному директору решить, как изменить культуру в своей компании, чтобы подобное не повторилось. Достичь этого никогда не бывает легко, потому что они усвоят культуру.

Я бы сказал «их культура». У каждой организации своя культура. Что делает изменение культуры настолько жестким, так это то, что для того, чтобы культура изменилась, все должны измениться. Это означает, что руководитель должен сменить всех, в частности, руководство.

Но это не твоя проблема.

Вы заинтересованы в том, чтобы изменить ситуацию к лучшему и держаться подальше от горячего места, куда вы идете. Если вы хотите добиться в этом успеха, вам следует понять, за что «привлекаются к ответственности» должен значит - потому что это так важно для производительности. Вам также необходимо знать, как привлечь кого-либо к ответственности за допущенные ошибки. Ни то, ни другое не так сложно, но оба сильно отличаются от того, что думает большинство лидеров. Давайте рассмотрим основы.

Перво-наперво: чтобы привлечь кого-то к ответственности, вы должны знать, что была допущена ошибка. И кто совершил эту ошибку.

Если вы не знаете, кто сделал что-то не так, вы не можете привлекать кого-либо к ответственности. А если вы не знаете, что что-то пошло не так, вы даже не знаете, что кого-то, возможно, нужно привлечь к ответственности.

Это очевидно. Но если «этого никогда не было» является нормой, вы ограничитесь исследованием ошибок, обнаруженных кем-то другим, например, клиентом или начальником. Если вы хотя бы потратите время на их расследование. 

Вы можете видеть проблему - вашу проблему.

Вернитесь и прочтите список ошибок, допущенных менеджерами горнодобывающей компании: невозможно, чтобы эти недостатки не приводили к множеству мелких ошибок и проблем. Решение небольших проблем, когда они возникли, могло просто предотвратить большую ошибку.

Урок номер один: разбирайтесь в своих маленьких проблемах, как в больших проблемах.

Во-вторых, не думайте, что «привлечение к ответственности» означает наказание.

Наказание - это последствия плохого поведения. Каждый родитель на планете знает, что есть ситуации, когда для изменения поведения требуется здоровая доза негативных последствий. Если вы считаете, что кому-то нужно ощутить последствия, чтобы избежать повторения той же ошибки, это ваш выбор.

Только не называйте это «привлечением к ответственности», потому что, если вы это сделаете, вы откажетесь от власти, имеющейся в процессе привлечения кого-либо к ответственности.

Итак, что именно это за процесс?

Думайте о привлечении кого-то к ответственности как о жестком разговоре, который ведет лидер, когда последователь совершил ошибку, требующую большего, чем просто исправление поведения. Вы узнаете, когда это потребуется.

Что же до того, о чем идет речь, это не так уж сложно: что кто-то сделал, чего им не следовало делать; вред, причиненный этой ошибкой, и вред, который эта ошибка могла бы причинить; что от этого человека ожидается и что он должен сделать; что может случиться, если ошибка повторится; наконец, что нужно, чтобы ситуация не повторилась.

В этом суть привлечения кого-либо к ответственности. Это не короткий разговор, но он никого не отправит в тюрьму. Это процесс, которым лучшие лидеры занимались годами… десятилетиями. 

Практикуйте это на регулярной основе, когда вы допускаете мелкие ошибки, вы можете просто удержать себя от серьезной ошибки.

Пол Балмерт
Сентябрь 2020 г.