Responsabilidade Individual

Algo dá errado, alguém faz algo errado e o chefe acaba na berlinda. É uma sensação que todo supervisor no planeta conhece muito bem. Se fazer você mesmo fosse uma opção, coisas como essa nunca aconteceriam.

Mas não é, então coisas como essa acontecem.

De vez em quando, o CEO é o chefe sendo criticado por algo que não teve nada a ver com o que fez de errado. Tenho certeza de que eles não sentem nada diferente de você: "Se eu tivesse feito isso, isso nunca teria acontecido." Mas eles não fizeram, e aconteceu. 

A única coisa diferente quando o CEO está na berlinda é o tamanho e o escopo do que deu errado: isso supera tudo o que já deu errado no seu setor de negócios.  

Caso em questão: no início deste ano, uma enorme empresa de capital aberto, expandindo uma de suas minas, literalmente explodiu um dos sítios arqueológicos mais históricos do continente australiano. A propriedade que eles mineram pertence aos povos indígenas e o local contém literalmente milhares de locais historicamente significativos a serem preservados e protegidos. Mas os mais significativos de todos - dois abrigos de rocha com mais de 40.000 anos na área de expansão - não estavam na lista protegida.

Grande erro.

A expansão da mina avançou; foi apenas quando as cargas explosivas foram colocadas perto dos abrigos de pedra que alguém na gestão percebeu o que estava para acontecer! A essa altura, era tarde demais para fazer qualquer coisa com segurança além de detonar.

Grande erro, mas dificilmente um acidente. Havia um plano executado exatamente como planejado. 

Sem surpresa, o público ficou indignado. Daí a manchete do Wall Street Journal: “CEO vai renunciar em meio à precipitação sobre a destruição de antigos abrigos de rocha. Os investidores pressionaram para que os líderes seniores fossem responsabilizados pela destruição das cavernas. ” 

Fale sobre ser responsabilizado! Então, vamos? 

Você sabe, falar sobre ser responsabilizado.

Crime e punição

Cada vez que leio uma história como essa, não consigo deixar de pensar em uma cena favorita do filme, Tesouro Nacional. Os bandidos estavam conspirando para roubar a Declaração de Independência de sua vitrine nos Arquivos Nacionais. Então, o herói peculiar da história, Ben, o roubou primeiro. 

No final do filme, o tesouro nacional foi devolvido ao seu legítimo dono - o governo dos Estados Unidos. Mas um crime foi cometido e, como o agente do FBI explicou, "Alguém tem que ir para a cadeia, Ben."

Cadeia, hein? Fale sobre ser responsabilizado.

Bem, tenho certeza de que, na sua organização, ser responsabilizado não envolve a entrega de macacões de prisão a canalhas. Nos termos familiares de gestão industrial, é conhecido como ação corretiva, disciplina positiva ou ação administrativa como a perda de compensação de incentivo. 

Aliás, esse último é exatamente o que a diretoria da empresa tinha em mente como meio de lidar com o erro. Mas seus chefes - os acionistas - não estavam comprando. Isso exigiu uma ação mais drástica tomada pelo presidente: “Ouvimos as preocupações de nossas partes interessadas de que a falta de responsabilidade individual mina a ... capacidade de reconstruir a confiança e avançar.

Responsabilidade: alguém tem que ir para a cadeia.

Se você fizesse uma pesquisa com líderes industriais sobre o significado de responsabilidade, a grande maioria concordaria: “Ser responsável é apenas uma forma educada de descrever a punição. Quando alguém faz algo errado, tem que haver um preço a pagar. ”

Você não precisa fazer essa pesquisa; Eu já tenho. Perguntou a dezenas de milhares de líderes como você. Ser honesto aqui - o que chamo de Princípio do Diálogo Honesto - a opinião consensual de seus colegas em todo o mundo é que a responsabilidade tem a ver com as consequências. Esse Presidente, o Conselho e essas partes interessadas concordariam. Daí o apelo à responsabilização.

Para ser honesto, sou de opinião que ser responsabilizado não significa nada assim.

Você pode muito bem discordar. Se você fizer isso, pelo menos não confunda seus seguidores sendo educado. Siga o Princípio do Diálogo Honesto e diga a eles diretamente: “Gente, se você cometer erros, será responsabilizado, o que significa simplesmente que terá muitos problemas comigo e com nossos chefes. Alguma pergunta?"

Duvido que você receba algum. 

Erros foram cometidos

Na esteira de um grande erro, um Conselho demite seu CEO. Isso com certeza mostrou a essas partes interessadas que alguém era responsável! Isso pode deixar os acionistas e partes interessadas menos infelizes - não consigo imaginar ninguém feliz - mas não ajuda em nada para que um erro como esse não aconteça novamente. O novo CEO terá que descobrir isso, ou então acabará sendo o responsável após o próximo grande erro.

Mas com toda a justiça, alguém não pode pagar um preço - er, ser responsabilizado - sem que o chefe entenda o que ele fez de errado. O Conselho não argumentaria contra isso: antes de agir, eles encomendaram uma investigação. “Estamos determinados a aprender as lições deste evento para que a destruição de locais de patrimônio de excepcional importância arqueológica e cultural ... nunca aconteça novamente.” 

O Conselho educadamente as chamou de “lições”, mas sendo honesto, são erros. Erros foram cometidos, e muitos deles:

• Os padrões de gestão de risco não foram seguidos.
• As considerações sobre o patrimônio não receberam a prioridade que deveriam ter.
• Os planos não foram total e completamente compartilhados com os proprietários de terras.
• Novas descobertas de pesquisas não foram reconhecidas, compartilhadas e tratadas.
• Diferentes partes da empresa tiveram acesso a diferentes informações.
• Silos dentro da empresa impediam que os problemas fossem gerenciados adequadamente nas funções corporativas. 
• A remoção de informações do sistema de gerenciamento de informações criou um ponto cego.
• Questões significativas não foram encaminhadas para a gerência - pelo menos não até que fosse tarde demais para fazer alguma coisa a respeito da situação.

Inverta qualquer um desses, o grande erro teria sido evitado em primeiro lugar ou detectado antes que fosse tarde demais.

Mas não foi. 

O que agora?

Aqui está um caso clássico em que algo de ruim acontece, uma investigação segue e as descobertas revelam como e por que - e quem. O relatório contém uma longa lista de como e por que.

Quanto a quem, é gestão. Com descobertas como essas, como a falha poderia ser diferente? Cuja função é garantir que os padrões sejam seguidos, a prioridade é dada ao que é definido como a prioridade, os planos são comunicados às partes interessadas, novas informações importantes são comunicadas, aqueles que precisam de informações obtêm o que precisam, questões significativas são escaladas e sênior a gerência sabe o que está acontecendo? 

Esse é o trabalho da administração. Este parece um caso clássico de "normalização de desvios". Muitos exemplos em que as operações com uma cultura de normalização de desvios para problemas menores se encontraram lidando com um desastre: Challenger, Bhopal, Columbia, Deepwater. 

Então, quem é o responsável?

É aí que as coisas ficam turvas. Essas deficiências e erros ocorreram ao longo de mais de uma década; eles aconteceram sob a vigilância de vários gerentes, muitos dos quais há muito tempo deixaram de cena, tornando impossível atribuir a culpa a qualquer gerente, ou mesmo a vários.  

Parece cultura, não é? De acordo com o relatório: “Estruturas e sistemas de trabalho operam dentro e são dependentes de uma estrutura mais ampla da cultura de trabalho.” 

A cultura ataca novamente. É uma pena que eles não possam mandar cultura para a cadeia: isso iria mostrar a eles, não é? 

Compreendendo a responsabilidade

Deixaremos que o presidente, o conselho e o novo CEO descubram como mudar a cultura da empresa para que algo assim não aconteça novamente. Conseguir isso nunca é fácil, porque eles estarão assumindo a cultura.

Eu deveria dizer, “sua cultura”. Cada organização tem sua cultura. O que torna a mudança cultural tão difícil é que, para a cultura mudar, todos têm que mudar. O que significa que o líder responsável deve mudar a todos, a gestão em particular.

Mas isso não é problema seu.

Você está interessado em fazer a diferença e ficar longe da berlinda onde lidera. Se você quiser ter sucesso nisso, faria bem em entender o que é ser "responsabilizado" devemos significa - porque é muito importante para o desempenho. Você também precisa saber como responsabilizar adequadamente alguém quando erros são cometidos. Nem tão difícil, mas ambos são muito diferentes do que a maioria dos líderes pensa. Vamos cobrir o básico.

Comecemos pelo princípio: para responsabilizar alguém, você tem que saber que um erro foi cometido. E quem cometeu esse erro.

Se você não sabe quem fez algo errado, não pode responsabilizar ninguém. E se você não sabe que algo deu errado, você nem sabe que alguém pode precisar ser responsabilizado.

Isso é óbvio. Mas se “Isso nunca aconteceu” for a norma, você estará limitado a investigar erros descobertos por outra pessoa, como o cliente ou o chefe. Se você mesmo tirar um tempo para investigá-los. 

Você pode ver o problema - o seu problema.

Volte e leia aquela lista de erros cometidos pelos gerentes da mineradora: é impossível que essas deficiências não estivessem produzindo muitos pequenos erros e problemas. Lidar com os pequenos problemas quando eles aconteciam pode ter evitado que o grande erro acontecesse.

Lição número um: analise seus pequenos problemas como se fossem grandes problemas.

Em seguida, não pense que “ser responsabilizado” significa punição.

A punição está sofrendo consequências por causa do mau comportamento. Todos os pais no planeta sabem que existem situações em que uma boa dose de consequências negativas é necessária para mudar o comportamento. Se você acha que alguém precisa sentir o efeito das consequências para evitar cometer o mesmo erro novamente, a decisão é sua.

Só não chame isso de “ser responsabilizado” porque, se o fizer, estará abrindo mão do poder encontrado no processo de responsabilizar alguém.

Então, qual é exatamente esse processo?

Pense em responsabilizar alguém como uma conversa difícil, conduzida pelo líder quando um seguidor comete o tipo de erro que requer mais do que apenas corrigir o comportamento. Você saberá quando for necessário.

Quanto ao que está nessa conversa, não é tão complicado: o que alguém fez que não deveria; o dano que o erro causou e o dano que o erro pode ter causado; o que se espera que alguém faça e o que é obrigado a fazer; o que pode acontecer se o erro acontecer novamente; finalmente, o que é necessário para garantir que a situação não se repita.

Essa é a essência de responsabilizar alguém. Não é uma conversa curta, mas não é mandar ninguém para a cadeia. É um processo que os melhores líderes têm feito há anos ... décadas. 

Pratique-o regularmente, quando pequenos erros são cometidos, você pode apenas evitar ficar na berlinda por um grande erro.

Paul Balmert
Setembro de 2020