GESTION DES NOUVELLES DE PERFORMANCE DE SÉCURITÉ

La responsabilité individuelle

«Quelqu'un doit aller en prison, Ben.

     ~ Agent spécial Peter Sadusky
 
 

Quelque chose ne va pas, quelqu'un fait quelque chose de mal et le patron se retrouve sur la sellette. C'est un sentiment que tous les superviseurs de la planète ne connaissent que trop bien. Si le faire vous-même était une option, des choses comme celle-ci ne se produiraient jamais.

Mais ce n'est pas le cas, alors des choses comme celles-ci se produisent.

De temps en temps, le PDG est le patron qui prend la chaleur pour quelque chose qu'il n'a rien à voir avec une mauvaise action. Je suis sûr qu'ils ne se sentent pas différemment de vous: "Si je l'avais fait moi-même, cela ne serait jamais arrivé." Mais ils ne l'ont pas fait, et c'est le cas. 

La seule chose qui diffère lorsque le PDG est sur la sellette, c'est la taille et la portée de ce qui n'a pas fonctionné: cela éclipse tout ce qui a déjà mal tourné dans votre secteur d'activité.  

Exemple concret: plus tôt cette année, une énorme société cotée en bourse, qui agrandit l'une de ses mines, a littéralement fait sauter l'un des sites archéologiques les plus historiques du continent australien. La propriété qu'ils exploitent appartient aux peuples autochtones et le site contient littéralement des milliers de sites d'importance historique à préserver et à protéger. Mais les plus importants de tous - deux abris sous roche de plus de 40 000 ans assis dans la zone d'expansion - ne figuraient pas sur la liste protégée.

Grosse erreur.

L'expansion de la mine se poursuivit; ce n'est que lorsque les charges explosives ont été placées près des abris sous roche que quelqu'un de la direction a réalisé ce qui allait se passer! À ce moment-là, il était trop tard pour faire autre chose en toute sécurité que faire exploser.

Énorme erreur, mais à peine un accident. Il y avait un plan, exécuté exactement comme prévu. 

Pas de surprise, le public était indigné. D'où le titre du Wall Street Journal: «Le PDG se retire au milieu des retombées sur la destruction des anciens abris sous roche. Les investisseurs avaient fait pression pour que les hauts dirigeants soient tenus responsables de la destruction des grottes. » 

Parlez d'être tenu responsable! Alors, allons-nous? 

Vous savez, parlez d'être tenu responsable.

Crime et Châtiment

Chaque fois que je lis une histoire comme celle-ci, je ne peux m'empêcher de penser à une scène préférée du film, National Treasure. Les méchants complotaient pour voler la Déclaration d'indépendance sous sa vitrine aux Archives nationales. Ainsi, le héros excentrique de l'histoire, Ben, l'a volé en premier. 

À la fin du film, le trésor national avait été rendu à son propriétaire légitime - le gouvernement des États-Unis. Mais un crime avait été commis et, comme l’a expliqué l’agent du FBI, «Quelqu'un doit aller en prison, Ben.

En prison, hein? Parlez d'être tenu responsable.

Maintenant, je suis sûr que dans votre organisation, être tenu responsable n'implique pas de délivrer des combinaisons de prison aux mécréants. Dans les termes familiers de la gestion industrielle, on parle de mesure corrective, de discipline positive ou d'action administrative comme la renonciation à une rémunération incitative. 

Soit dit en passant, c'est exactement ce que le conseil d'administration de la société avait en tête comme moyen de remédier à l'erreur. Mais leurs patrons - les actionnaires - n'achetaient pas. Cela nécessitait une action plus radicale de la part du président: «Nous avons écouté les préoccupations de nos parties prenantes selon lesquelles un manque de responsabilité individuelle mine la ... capacité de rétablir la confiance et d'aller de l'avant.»

Responsabilité: quelqu'un doit aller en prison.

Si vous faisiez une enquête auprès des dirigeants industriels sur la signification de la responsabilité, la grande majorité serait tout à fait d'accord: «Être responsable n'est qu'une manière polie de décrire la punition. Quand quelqu'un fait quelque chose de mal, il doit y avoir un prix à payer. »

Vous n'avez pas à exécuter cette enquête; J'ai déjà. Interrogé des dizaines de milliers de dirigeants comme vous. Pour être honnête ici - ce que j'appelle le principe du dialogue honnête - l'opinion de consensus de vos pairs du monde entier est que la responsabilité est une question de conséquences. Ce président, le conseil d'administration et ces intervenants seraient d'accord. D'où l'appel à la responsabilité.

Pour être honnête, je suis d'avis qu'être tenu responsable ne signifie rien de tel.

Vous pourriez être en désaccord. Si vous le faites, au moins ne confondez pas vos abonnés en étant poli. Suivez le principe du dialogue honnête et donnez-leur tout de suite: «Mes amis, si vous faites des erreurs, vous serez tenu responsable, ce qui signifie simplement que vous aurez beaucoup de problèmes avec moi et nos patrons. Des questions?"

Je doute que vous en ayez. 

Des erreurs ont été commises

À la suite d'une énorme erreur, un conseil licencie son PDG. Cela montrait à coup sûr à ces intervenants que quelqu'un était responsable! Faire cela pourrait laisser les actionnaires et les parties prenantes moins mécontents - je ne peux pas imaginer que quiconque se retrouve heureux - mais cela ne fait rien pour éviter qu'une telle erreur ne se reproduise. Le nouveau PDG devra comprendre celui-là, sinon il sera responsable après la prochaine grosse erreur.

Mais en toute honnêteté, quelqu'un ne peut pas payer le prix - euh, être tenu responsable - sans que le patron comprenne ce qu'il a fait de mal. Le Conseil ne contesterait pas cela: avant de prendre des mesures, ils ont commandé une enquête. «Nous sommes déterminés à tirer les leçons de cet événement afin que la destruction de sites patrimoniaux d'une importance archéologique et culturelle exceptionnelle… ne se reproduise plus. 

Le conseil les a poliment appelés «leçons», mais pour être honnête, ce sont des erreurs. Des erreurs ont été commises, et beaucoup d'entre elles:

  • Les normes de gestion des risques n'ont pas été respectées.
  • Les considérations patrimoniales n'ont pas reçu la priorité qu'elles devraient avoir.
  • Les plans n'étaient pas entièrement et entièrement partagés avec les propriétaires fonciers.
  • Les nouveaux résultats de recherche n'ont pas été reconnus, partagés et traités.
  • Différentes parties de l'entreprise avaient accès à différentes informations.
  • Les silos au sein de l'entreprise ont empêché que les problèmes soient correctement gérés dans toutes les fonctions de l'entreprise. 
  • La suppression des informations du système de gestion de l'information a créé un angle mort.
  • Les problèmes importants n'ont pas été transmis à la direction - du moins pas avant qu'il ne soit trop tard pour remédier à la situation.

Inverser n'importe lequel de ceux-ci, la grosse erreur aurait été soit évitée en premier lieu, soit rattrapée avant qu'il ne soit trop tard.

Mais ce n'était pas le cas. 

Maintenant quoi?

Voici un cas classique où quelque chose de mauvais se produit, une enquête s'ensuit et les résultats révèlent le comment et le pourquoi - et qui. Le rapport contient une longue liste de comment et pourquoi.

Quant au qui, c'est la gestion. Avec de telles conclusions, comment l'échec pourrait-il en être autrement? À qui incombe-t-il de s'assurer que les normes sont respectées, la priorité est donnée à ce qui est défini comme la priorité, les plans sont communiqués aux parties prenantes, les nouvelles informations importantes sont communiquées, ceux qui ont besoin d'informations obtiennent ce dont ils ont besoin, les problèmes importants sont escaladés et supérieurs la direction sait ce qui se passe? 

C'est le travail de la direction. Celui-ci ressemble à un cas classique de «normalisation des écarts». Beaucoup d'exemples où des opérations avec une culture de normalisation des écarts pour des problèmes mineurs se sont retrouvées face à une catastrophe: Challenger, Bhopal, Columbia, Deepwater. 

Alors, qui est responsable?

C'est là que les choses deviennent troubles. Ces lacunes et erreurs se sont produites pendant plus d'une décennie; ils se sont produits sous la surveillance d'un certain nombre de managers, dont beaucoup ont quitté les lieux depuis longtemps, ce qui rend impossible de rejeter la faute sur un seul manager, voire sur plusieurs.  

Cela ressemble à de la culture, n'est-ce pas? D'après le rapport: «Les structures et les systèmes de travail fonctionnent à l'intérieur et dépendent du cadre plus large de la culture du travail.» 

La culture frappe à nouveau. Dommage qu'ils ne puissent pas envoyer la culture en prison: cela leur montrerait certainement, n'est-ce pas! 

Comprendre la responsabilité

Nous laisserons au président, au conseil d'administration et au nouveau PDG le soin de trouver comment changer la culture de leur entreprise afin que quelque chose comme ça ne se reproduise plus. Accomplir cela n'est jamais facile, car ils s'approprieront la culture.

Je devrais dire «leur culture». Chaque organisation a sa culture. Ce qui rend le changement de culture si difficile, c'est que pour que la culture change, tout le monde doit changer. Cela signifie que le leader en charge doit changer tout le monde, la direction en particulier.

Mais ce n'est pas votre problème.

Vous souhaitez faire une différence et vous éloigner de la sellette où vous menez. Si vous voulez y parvenir, vous feriez bien de comprendre ce qui est «tenu responsable» devrait signifie - parce que cela compte beaucoup pour la performance. Vous devez également savoir comment tenir correctement quelqu'un pour responsable lorsque des erreurs sont commises. Ce n’est pas difficile non plus, mais les deux sont très différents de ce que pensent la plupart des dirigeants. Couvrons les bases.

Tout d'abord: pour responsabiliser quelqu'un, il faut savoir qu'une erreur a été commise. Et qui a fait cette erreur.

Si vous ne savez pas qui a fait quelque chose de mal, vous ne pouvez tenir personne responsable. Et si vous ne savez pas que quelque chose s'est mal passé, vous ne savez même pas que quelqu'un pourrait devoir être tenu responsable.

Cela est évident. Mais si «Cela ne s'est jamais produit» est la norme, vous serez limité à enquêter sur les erreurs découvertes par quelqu'un d'autre, comme le client ou le patron. Si vous prenez même le temps de les enquêter. 

Vous pouvez voir le problème - votre problème.

Revenez en arrière et lisez cette liste d'erreurs commises par les dirigeants de la société minière: il est impossible que ces lacunes ne produisent pas beaucoup de petites erreurs et de problèmes. Traiter les petits problèmes lorsqu'ils se sont produits aurait pu empêcher la grande erreur de se produire.

Leçon numéro un: explorez vos petits problèmes comme s'ils étaient de gros problèmes.

Ensuite, ne pensez pas que «être tenu responsable» signifie une punition.

La punition subit des conséquences à cause d'un mauvais comportement. Tous les parents de la planète savent qu'il y a des situations où une bonne dose de conséquences négatives est ce qu'il faut pour changer de comportement. Si vous pensez que quelqu'un a besoin de ressentir les conséquences pour éviter de refaire la même erreur, c'est votre décision.

N'appelez pas cela «être tenu pour responsable» car, si vous le faites, vous renoncerez au pouvoir trouvé dans le processus de responsabilisation d'une personne.

Alors, quel est exactement ce processus?

Pensez à tenir quelqu'un pour responsable comme une conversation difficile, dirigée par le leader lorsqu'un suiveur a commis le genre d'erreur qui nécessite plus que la simple correction de son comportement. Vous saurez quand c'est ce qui est demandé.

Quant à ce qu'il y a dans cette conversation, ce n'est pas si compliqué: ce que quelqu'un a fait qu'il n'aurait pas dû; le préjudice que cette erreur a causé et le préjudice que cette erreur aurait pu causer; ce que cette personne est censée faire et tenue de faire; que peut-il se passer si l'erreur se reproduit; enfin, ce qui est nécessaire pour que la situation ne se répète pas.

C'est l'essence même de la responsabilité de quelqu'un. Ce n'est pas une courte conversation, mais cela n'envoie personne en prison. C'est un processus que les meilleurs dirigeants ont fait pendant des années… des décennies. 

Pratiquez-le régulièrement, lorsque de petites erreurs sont commises, vous pourriez simplement vous empêcher d'être sur la sellette pour une grosse erreur.

Paul Balmert
Septembre 2020

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