GESTIÓN DE NOTICIAS DE DESEMPEÑO DE SEGURIDAD

Responsabilidad individual

"Alguien tiene que ir a la cárcel, Ben".

     ~ Agente especial Peter Sadusky
 
 

Algo sale mal, alguien hace algo mal y el jefe termina en el banquillo. Es un sentimiento que todos los supervisores del planeta conocen muy bien. Si hacerlo usted mismo fuera una opción, cosas como esta nunca sucederían.

Pero no lo es, así que suceden cosas como esta.

De vez en cuando, el CEO es el jefe que recibe críticas por algo que no tienen nada que ver con hacer mal. Estoy seguro de que ellos no se sienten diferentes a ti: "Si lo hubiera hecho yo mismo, esto nunca hubiera sucedido". Pero no lo hicieron, y así fue. 

Lo único diferente cuando el CEO está en el banquillo es el tamaño y el alcance de lo que salió mal: empequeñece todo lo que ha salido mal en su rincón del negocio.  

Caso en cuestión: a principios de este año, una gran empresa que cotiza en bolsa, expandiendo una de sus minas, literalmente hizo estallar uno de los sitios arqueológicos más históricos del continente de Australia. La propiedad que extraen pertenece a los pueblos indígenas y el sitio contiene literalmente miles de sitios de importancia histórica para ser preservados y protegidos. Pero los más importantes de todos, dos refugios rocosos de más de 40.000 años en el área de expansión, no estaban en la lista protegida.

Gran error.

La expansión de la mina siguió adelante; ¡Solo cuando las cargas explosivas se colocaron cerca de los refugios rocosos, alguien en la gerencia se dio cuenta de lo que estaba a punto de suceder! Para entonces ya era demasiado tarde para hacer algo más seguro que detonar.

Gran error, pero difícilmente un accidente. Había un plan, ejecutado exactamente como estaba planeado. 

No es de extrañar, el público estaba indignado. De ahí el titular del Wall Street Journal: “El CEO renunciará en medio de las consecuencias de la destrucción de los refugios de rocas antiguas. Los inversores habían presionado para que se responsabilizara a los líderes principales por la destrucción de las cuevas ". 

¡Habla de ser responsable! Entonces, ¿de acuerdo? 

Ya sabes, hablar de rendir cuentas.

Crimen y castigo

Cada vez que leo una historia como esta, no puedo evitar pensar en una escena favorita de la película, National Treasure. Los malos estaban conspirando para robar la Declaración de Independencia de debajo de su vitrina en los Archivos Nacionales. Entonces, el héroe peculiar de la historia, Ben, lo robó primero. 

Al final de la película, el tesoro nacional había sido devuelto a su legítimo propietario: el gobierno de los Estados Unidos. Pero se había cometido un crimen y, como lo explicó el agente del FBI, "Alguien tiene que ir a la cárcel, Ben".

Cárcel, ¿eh? Hable acerca de rendir cuentas.

Ahora, estoy seguro de que en su organización rendir cuentas no implica entregar monos de prisión a los malhechores. En los términos familiares de la gestión industrial, se conoce como acción correctiva, disciplina positiva o acción administrativa como perder la compensación por incentivos. 

Por cierto, esto último es exactamente lo que el directorio de la compañía tenía en mente como medio para lidiar con el error. Pero sus jefes, los accionistas, no estaban comprando. Eso requirió la acción más drástica tomada por el Presidente: “Hemos escuchado las preocupaciones de nuestros accionistas de que la falta de responsabilidad individual socava la… capacidad para reconstruir la confianza y avanzar”.

Responsabilidad: alguien tiene que ir a la cárcel.

Si realiza una encuesta a los líderes industriales sobre el significado de la responsabilidad, la gran mayoría estaría de acuerdo: “Ser responsable es solo una forma educada de describir el castigo. Cuando alguien hace algo mal, tiene que pagar un precio ".

No tiene que ejecutar esa encuesta; Ya tengo. Preguntaron a decenas de miles de líderes como tú. Siendo honesto aquí, lo que yo llamo el Principio del diálogo honesto, la opinión de consenso de sus pares en todo el mundo es que la responsabilidad tiene que ver con las consecuencias. Ese Presidente, la Junta y las partes interesadas estarían de acuerdo. De ahí el llamado a la rendición de cuentas.

Siendo honesto, soy de la opinión de que rendir cuentas no significa nada de eso.

Bien podría estar en desacuerdo. Si lo hace, al menos no confunda a sus seguidores siendo cortés. Siga el Principio del diálogo honesto y dígaselo directamente: “Amigos, si cometen errores, serán responsables, lo que simplemente significa que estarán en muchos problemas conmigo y con nuestros jefes. ¿Alguna pregunta?"

Dudo que consigas alguno. 

Se cometieron errores

Inmediatamente después de un gran error, una Junta despide a su CEO. ¡Eso sin duda demostró a esas partes interesadas que alguien era responsable! Hacer eso podría dejar a los accionistas y las partes interesadas menos infelices (no puedo imaginar a nadie terminando feliz), pero no hace nada para asegurar que un error como ese no vuelva a suceder. El nuevo CEO tendrá que resolver eso, o de lo contrario terminará siendo el responsable después del siguiente gran error.

Pero para ser justos, alguien no puede pagar un precio, es decir, ser responsable, sin que el jefe comprenda lo que hizo mal. La Junta no discutiría con eso: antes de tomar medidas, encargaron una investigación. "Estamos decididos a aprender las lecciones de este evento para que la destrucción de sitios patrimoniales de importancia arqueológica y cultural excepcional ... nunca vuelva a ocurrir". 

La Junta cortésmente las llamó "lecciones", pero siendo honesto, son errores. Se cometieron errores, y muchos de ellos:

  • No se siguieron las normas de gestión de riesgos.
  • Las consideraciones patrimoniales no recibieron la prioridad que deberían tener.
  • Los planes no se compartieron total y completamente con los propietarios.
  • Los nuevos hallazgos de investigación no fueron reconocidos, compartidos ni tratados.
  • Diferentes partes de la empresa tenían acceso a información diferente.
  • Los silos dentro de la empresa impedían que los problemas se gestionaran adecuadamente en todas las funciones corporativas. 
  • La eliminación de información del sistema de gestión de la información creó un punto ciego.
  • Los problemas importantes no se remitieron a la dirección, al menos hasta que fue demasiado tarde para hacer algo al respecto.

Invierta cualquiera de ellos, el gran error se habría evitado en primer lugar o se habría detectado antes de que fuera demasiado tarde.

Pero no fue así. 

¿Ahora que?

Este es un caso clásico en el que sucede algo malo, se lleva a cabo una investigación y los hallazgos revelan el cómo y el por qué, y quién. El informe contiene una larga lista de cómo y por qué.

En cuanto al quién, es la gestión. Con hallazgos como esos, ¿cómo podría ser de otra manera la falla? ¿De quién es el trabajo de asegurarse de que se sigan los estándares, se dé prioridad a lo que se define como la prioridad, se comuniquen los planes con las partes interesadas, se comunique nueva información importante, aquellos que necesitan información obtengan lo que necesitan, los problemas importantes se escalen y superen la gerencia sabe lo que está pasando? 

Ese es el trabajo de la gerencia. Este parece un caso clásico de "normalización de desviaciones". Muchos ejemplos en los que operaciones con una cultura de normalización de las desviaciones para problemas menores se encontraron lidiando con un desastre: Challenger, Bhopal, Columbia, Deepwater. 

Entonces, ¿quién es responsable?

Ahí es donde las cosas se ponen turbias. Esas deficiencias y errores ocurrieron durante más de una década; ocurrieron bajo la supervisión de varios gerentes, muchos de los cuales hace mucho que se fueron de la escena, lo que hace imposible culpar a un gerente, o incluso a varios.  

Suena a cultura, ¿no? Según el informe: "Las estructuras y los sistemas de trabajo operan dentro y dependen del marco más amplio de la cultura laboral". 

La cultura ataca de nuevo. Lástima que no puedan enviar a la cultura a la cárcel: eso seguramente los demostraría, ¿no es así? 

Entender la responsabilidad

Dejaremos que el presidente, la junta y el nuevo director ejecutivo descubran cómo cambiar la cultura en su empresa para que algo así no vuelva a suceder. Lograr eso nunca es fácil, porque estarán asumiendo la cultura.

Debo decir, "su cultura". Cada organización tiene su cultura. Lo que hace que el cambio de cultura sea tan difícil es que para que la cultura cambie, todos tienen que cambiar. Lo que significa que el líder a cargo tiene que cambiar a todos, en particular a la gerencia.

Pero ese no es tu problema.

Está interesado en marcar la diferencia y mantenerse alejado del asiento caliente al que lidera. Si quiere tener éxito en eso, haría bien en comprender qué es "responsabilizarse" debería significa - porque es muy importante para el rendimiento. También necesita saber cómo responsabilizar adecuadamente a alguien cuando se cometen errores. Ninguno de los dos es tan difícil, pero ambos son muy diferentes de lo que piensan la mayoría de los líderes. Cubramos los conceptos básicos.

Lo primero es lo primero: para responsabilizar a alguien, debes saber que se cometió un error. ¿Y quién cometió ese error?

Si no sabe quién hizo algo mal, no puede responsabilizar a nadie. Y si no sabe que algo salió mal, ni siquiera sabe que alguien podría tener que rendir cuentas.

Eso es obvio. Pero si "Eso nunca sucedió" es la norma, se limitará a investigar los errores descubiertos por otra persona, como el cliente o el jefe. Si incluso se toma el tiempo para investigarlos. 

Puede ver el problema, su problema.

Vuelve atrás y lee esa lista de errores cometidos por los gerentes de la empresa minera: es imposible que esas deficiencias no estuvieran produciendo muchos pequeños errores y problemas. Tratar con los pequeños problemas cuando ocurrieron podría haber evitado que ocurriera el gran error.

Lección número uno: profundice en sus pequeños problemas como si fueran grandes problemas.

A continuación, no crea que “rendir cuentas” significa castigo.

El castigo es sufrir consecuencias por mal comportamiento. Todos los padres del planeta saben que hay situaciones en las que una buena dosis de consecuencias negativas es lo que se necesita para cambiar el comportamiento. Si opina que alguien necesita sentir el efecto de las consecuencias para evitar volver a cometer el mismo error, esa es su decisión.

Simplemente no llame a eso “ser responsabilizado” porque, si lo hace, estará renunciando al poder que se encuentra en el proceso de responsabilizar a alguien.

Entonces, ¿qué es exactamente ese proceso?

Piense en responsabilizar a alguien como una conversación difícil, dirigida por el líder cuando un seguidor ha cometido el tipo de error que requiere algo más que corregir el comportamiento. Sabrá cuándo es lo que se necesita.

En cuanto a lo que hay en esa conversación, no es tan complicado: qué hizo alguien que no debería haber hecho; el daño que causó ese error y el daño que ese error pudo haber causado; qué se espera que haga esa persona y qué se le pide que haga; qué puede pasar si el error vuelve a ocurrir; finalmente, lo que se necesita para asegurarse de que la situación no se repita.

Esa es la esencia de responsabilizar a alguien. No es una conversación breve, pero no envía a nadie a la cárcel. Es un proceso que los mejores líderes han realizado durante años ... décadas. 

Practíquelo de forma regular, cuando se cometan pequeños errores, es posible que evite estar en el banquillo de los acusados por un gran error.

Paul Balmert
Septiembre de 2020

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