GESTIONE DELLE NOVITÀ SULLE PRESTAZIONI DI SICUREZZA

Responsabilità individuale

"Qualcuno deve andare in prigione, Ben."

     ~ Agente speciale Peter Sadusky
 
 

Qualcosa va storto, qualcuno fa qualcosa di sbagliato e il capo finisce sul sedile caldo. È una sensazione che ogni supervisore del pianeta conosce fin troppo bene. Se farlo da solo fosse un'opzione, cose del genere non accadrebbero mai.

Ma non lo è, quindi cose del genere succedono.

Di tanto in tanto, l'amministratore delegato è il capo che prende fuoco per qualcosa che non ha nulla a che fare con il fatto di sbagliare. Sono sicuro che non si sentono diversamente da te: "Se l'avessi fatto da solo, non sarebbe mai successo". Ma non lo fecero, e lo fece. 

L'unica cosa diversa quando il CEO è sul sedile caldo è la dimensione e la portata di ciò che è andato storto: sminuisce tutto ciò che è mai andato storto nel tuo angolo del business.  

Caso in questione: all'inizio di quest'anno, un'enorme azienda quotata in borsa, espandendo una delle loro miniere, ha letteralmente fatto saltare in aria uno dei siti archeologici più storici del continente australiano. La proprietà che estraggono appartiene agli indigeni e il sito contiene letteralmente migliaia di siti storicamente significativi da preservare e proteggere. Ma i più significativi di tutti - due rifugi rocciosi di oltre 40.000 anni situati nell'area di espansione - non erano nell'elenco protetto.

Grosso errore.

L'espansione della miniera proseguì; fu solo quando le cariche esplosive furono piazzate vicino ai rifugi rocciosi che qualcuno nella direzione si rese conto di cosa stava per accadere! A quel punto era troppo tardi per fare qualcosa in modo sicuro se non esplodere.

Enorme errore, ma difficilmente un incidente. C'era un piano, eseguito esattamente come previsto. 

Nessuna sorpresa, il pubblico era indignato. Da qui il titolo del Wall Street Journal: “Il CEO si dimetterà in mezzo al fallout per la distruzione di antichi rifugi nella roccia. Gli investitori avevano spinto affinché i leader senior venissero ritenuti responsabili della distruzione delle grotte ". 

Parla di essere ritenuto responsabile! Quindi, va bene? 

Sai, parla di essere ritenuto responsabile.

Crimine e punizione

Ogni volta che leggo una storia come questa, non posso fare a meno di pensare a una delle scene preferite del film, National Treasure. I cattivi stavano complottando per rubare la Dichiarazione di indipendenza direttamente da sotto la sua vetrina negli archivi nazionali. Quindi, l'eccentrico eroe della storia, Ben, l'ha rubato per primo. 

Alla fine del film, il tesoro nazionale era stato restituito al legittimo proprietario: il governo degli Stati Uniti. Ma era stato commesso un crimine e, come ha spiegato l'agente dell'FBI, "Qualcuno deve andare in prigione, Ben".

Prigione, eh? Parla di essere ritenuto responsabile.

Ora, sono sicuro che nella tua organizzazione essere ritenuto responsabile non implichi l'emissione di tute carcerarie ai criminali. Nei termini familiari della gestione industriale, è nota come azione correttiva, disciplina positiva o azione amministrativa come la rinuncia al risarcimento degli incentivi. 

Tra l'altro, quest'ultimo è esattamente ciò che il consiglio di amministrazione della società aveva in mente come mezzo per affrontare l'errore. Ma i loro capi - gli azionisti - non stavano comprando. Ciò ha richiesto l'azione più drastica intrapresa dal Presidente: "Abbiamo ascoltato le preoccupazioni dei nostri stakeholder che una mancanza di responsabilità individuale mina la ... capacità di ricostruire la fiducia e di andare avanti".

Responsabilità: qualcuno deve andare in prigione.

Se si facesse un sondaggio tra i leader industriali sul significato di responsabilità, la stragrande maggioranza sarebbe d'accordo: "Essere responsabili è solo un modo educato di descrivere la punizione. Quando qualcuno fa qualcosa di sbagliato, deve esserci un prezzo da pagare ".

Non devi eseguire quel sondaggio; Ho già. Ha chiesto a decine di migliaia di leader proprio come te. Essere onesti qui - quello che io chiamo il Principio del dialogo onesto - l'opinione comune dei tuoi colleghi in tutto il mondo è che la responsabilità riguarda le conseguenze. Quel presidente, il consiglio di amministrazione e le parti interessate sarebbero d'accordo. Da qui la richiesta di responsabilità.

Ad essere onesti, sono dell'opinione che essere ritenuto responsabile non significhi niente del genere.

Potresti non essere d'accordo. Se lo fai, almeno non confondere i tuoi follower essendo educato. Seguite il Principio del dialogo onesto e dateglielo direttamente: “Gente, se commettete errori, sarete ritenuti responsabili, il che significa semplicemente che avrete molti problemi con me e con i nostri capi. Qualsiasi domanda?"

Dubito che ne avrai. 

Sono stati commessi errori

Sulla scia di un grave errore, un Consiglio licenzia il suo CEO. Questo ha sicuramente dimostrato a quegli stakeholder che qualcuno era responsabile! Ciò potrebbe lasciare gli azionisti e le parti interessate meno infelici - non riesco a immaginare che qualcuno finisca felice - ma non fa nulla per assicurarsi che un errore del genere non si ripeta. Il nuovo CEO dovrà capirlo, altrimenti finirà per essere il responsabile dopo il prossimo grande errore.

Ma in tutta onestà, qualcuno non può pagare un prezzo - ehm, essere ritenuto responsabile - senza che il capo capisca cosa ha fatto di sbagliato. Il Consiglio non avrebbe discusso con questo: prima di agire, hanno commissionato un'indagine. "Siamo determinati a trarre insegnamento da questo evento in modo che la distruzione di siti del patrimonio di eccezionale significato archeologico e culturale ... non si verifichi mai più". 

Il Consiglio le ha cortesemente chiamate "lezioni" ma, essendo onesto, sono errori. Sono stati commessi errori e molti di loro:

  • Gli standard di gestione del rischio non sono stati seguiti.
  • Le considerazioni sul patrimonio non hanno avuto la priorità che avrebbero dovuto avere.
  • I piani non erano completamente e completamente condivisi con i proprietari terrieri.
  • I nuovi risultati della ricerca non sono stati riconosciuti, condivisi e trattati.
  • Diverse parti dell'azienda hanno avuto accesso a diverse informazioni.
  • I silos all'interno dell'azienda impedivano una corretta gestione dei problemi tra le funzioni aziendali. 
  • La rimozione delle informazioni dal sistema di gestione delle informazioni ha creato un punto cieco.
  • I problemi significativi non sono stati inoltrati alla direzione, almeno fino a quando non è diventato troppo tardi per risolvere la situazione.

Invertendo uno qualsiasi di questi, il grosso errore sarebbe stato prevenuto in primo luogo o colto prima che fosse troppo tardi.

Ma non lo era. 

E adesso cosa?

Ecco un classico caso in cui accade qualcosa di brutto, segue un'indagine e i risultati rivelano il come e perché - e chi. Il rapporto contiene un lungo elenco di come e perché.

Per quanto riguarda il chi, è la gestione. Con risultati come questi, come potrebbe essere altrimenti il fallimento? Di chi è il compito assicurarsi che gli standard siano seguiti, che venga data priorità a ciò che è definito come priorità, i piani vengono comunicati agli stakeholder, vengono comunicate nuove informazioni importanti, coloro che hanno bisogno di informazioni ottengono ciò di cui hanno bisogno, i problemi significativi vengono intensificati e senior la direzione sa cosa sta succedendo? 

Questo è il lavoro della direzione. Questo sembra un classico caso di "normalizzazione delle deviazioni". Molti esempi in cui le operazioni con una cultura di normalizzazione delle deviazioni per problemi minori si sono trovate ad affrontare un disastro: Challenger, Bhopal, Columbia, Deepwater. 

Allora, chi è responsabile?

È qui che le cose si fanno torbide. Quelle carenze ed errori si sono verificati per più di un decennio; sono accaduti sotto la sorveglianza di un certo numero di manager, molti dei quali hanno lasciato la scena da tempo, rendendo impossibile attribuire la colpa a uno o più manager.  

Sembra cultura, vero? Secondo il rapporto: "Strutture e sistemi di lavoro operano all'interno e dipendono dal quadro più ampio della cultura del lavoro". 

La cultura colpisce ancora. Peccato che non possano mandare la cultura in prigione: questo li dimostrerebbe di sicuro, no! 

Comprensione della responsabilità

Lasceremo al Presidente, al Consiglio e al nuovo CEO di capire come cambiare la cultura nella loro azienda in modo che qualcosa del genere non accada di nuovo. Raggiungere questo obiettivo non è mai facile, perché assumeranno la cultura.

Dovrei dire, "la loro cultura". Ogni organizzazione ha la sua cultura. Ciò che rende il cambiamento culturale così difficile è che affinché la cultura cambi, tutti devono cambiare. Significa che il leader in carica deve cambiare tutti, il management in particolare.

Ma non è questo il tuo problema.

Ti interessa fare la differenza e tenerti lontano dal posto caldo dove sei il leader. Se vuoi avere successo, faresti bene a capire cosa viene "ritenuto responsabile" dovrebbero significa - perché è così importante per le prestazioni. Devi anche sapere come ritenere adeguatamente qualcuno responsabile quando vengono commessi degli errori. Né sono così difficili, ma entrambi sono molto diversi da quello che pensa la maggior parte dei leader. Copriamo le basi.

Per prima cosa: per ritenere qualcuno responsabile, devi sapere che è stato commesso un errore. E chi ha commesso quell'errore.

Se non sai chi ha fatto qualcosa di sbagliato, non puoi ritenere nessuno responsabile. E se non sai che qualcosa è andato storto, non sai nemmeno che qualcuno potrebbe dover essere ritenuto responsabile.

È ovvio. Ma se "Non è mai successo" è la norma, ti limiterai a indagare sugli errori scoperti da qualcun altro, come il cliente o il capo. Se ti prendi il tempo per indagare su di loro. 

Puoi vedere il problema, il tuo problema.

Torna indietro e leggi l'elenco degli errori commessi dai manager della società mineraria: è impossibile che quelle mancanze non producessero tanti piccoli errori e problemi. Affrontare i piccoli problemi quando si sono verificati potrebbe aver semplicemente impedito che accadesse il grande errore.

Lezione numero uno: approfondisci i tuoi piccoli problemi come se fossero grandi problemi.

Quindi, non pensare che "essere ritenuto responsabile" significhi punizione.

La punizione subisce conseguenze a causa di un cattivo comportamento. Ogni genitore del pianeta sa che ci sono situazioni in cui una buona dose di conseguenze negative è ciò che serve per cambiare il comportamento. Se ritieni che qualcuno debba sentire l'effetto delle conseguenze per evitare di ripetere lo stesso errore, questa è la tua chiamata.

Basta non chiamarlo "essere ritenuto responsabile" perché, se lo fai, rinuncerai al potere che si trova nel processo di ritenere qualcuno responsabile.

Allora, qual è esattamente questo processo?

Pensa a ritenere qualcuno responsabile come una conversazione difficile, guidata dal leader quando un seguace ha commesso il tipo di errore che richiede più della semplice correzione del comportamento. Saprai quando è quello che ti serve.

Quanto a cosa c'è in quella conversazione, non è così complicato: quello che qualcuno ha fatto che non avrebbe dovuto; il danno causato da quell'errore e il danno che l'errore potrebbe aver causato; quello che ci si aspetta che qualcuno faccia e che deve fare; cosa può succedere se l'errore si ripete; infine, cosa è necessario per assicurarsi che la situazione non si ripeta.

Questa è l'essenza di ritenere qualcuno responsabile. Non è una conversazione breve, ma non sta mandando nessuno in prigione. È un processo che i migliori leader hanno fatto per anni ... decenni. 

Praticalo regolarmente, quando vengono commessi piccoli errori, potresti semplicemente impedirti di essere sul sedile caldo per un grosso errore.

Paul Balmert
Settembre 2020

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