Questo mese il viaggio di Paul in The Name of the Game Is Execution prende una nuova svolta. Con questa edizione, l'attenzione si sta ora concentrando sul rispondere alla domanda: “OK, Paul, ho capito che l'esecuzione è importante. Capisco quello. Quindi, cosa devo fare per cambiare le cose? Rispondimi! ” Bene, leggi le Notizie sulla gestione della sicurezza di questo mese e otterrai la prima idea.
Questo mese Paolo esamina la credibilità dei leader. Quanto è prezioso e utile, soprattutto quando si tratta di mandare le persone a casa al sicuro alla fine della giornata. Vorrei avere i suoi pensieri e consigli quando stavo cercando di liberare quel serpente.
In Managing Safety Performance News™ di questo mese, Paul esamina il potere dell'organizzazione. Guarda chi ha il potere di fare la differenza mandando a casa le persone vive e vegete alla fine della giornata. E perché il potere nelle organizzazioni è così comunemente frainteso. Penso che troverai le lezioni che trae da tutto questo molto interessanti.
Gestire le prestazioni di sicurezza - mandare tutti a casa sani e salvi alla fine della giornata - è fondamentalmente un gioco di esecuzione. Non importa quanto sia buono il piano di gioco - politiche, procedure e programmi - quando si tratta di prestazioni di sicurezza dei profitti, il gioco è vinto o perso sul campo.
Leggi la dichiarazione di missione, visione e valori di quasi tutte le aziende industriali in questi giorni e sei sicuro di trovare la sicurezza menzionata in modo prominente. Le parole secondo cui "la sicurezza dei nostri stakeholder è di fondamentale importanza per il successo della nostra attività" si trovano proprio accanto ad altri obiettivi e valori così importanti
È una scena che tutti nelle operazioni e quelli di noi che hanno mai gestito le operazioni conoscono fin troppo bene.
Abbiamo raccolto l'intero dipartimento per un importante incontro sulla sicurezza, importante perché stiamo implementando una nuova politica di sicurezza aziendale.
Quando eravamo bambini che crescevano a scuola, sapevamo tutti chi fossero i leader. Erano quelli che erano i migliori atleti, avevano le migliori personalità e sì, erano i più belli. Tutti - inclusi noi - li hanno seguiti. Hanno reso la guida semplice e alla moda.
Prima o poi chiunque abbia mai giocato a golf caduto nella tentazione: compra l'ultimo club per raggiungere il mercato. Quello ha garantito di battere i colpi fuori dal round di sabato prossimo.
Di tanto in tanto, l'ultima tecnologia funziona come per magia. Almeno per alcuni round, e poi torniamo alla forma.
Le persone che gestiscono le operazioni - realizzare il prodotto, fornire il servizio, gestire i materiali - sono davvero di classe mondiale quando si tratta di misurare il rendimento della propria attività. Sono soprattutto i dettagli importanti di quanto, quanto bene, quanto spesso.
Il team di gestione si è riunito attorno al tavolo della conferenza in una riunione di emergenza. Il tema urgente: cosa fare per bloccare la marea crescente di incidenti e infortuni?
Questo mese Paul ci spiega che per venticinque anni il nostro lavoro si è basato sull'osservazione, l'analisi e la verifica disciplinata. Questo processo ha dato forma al modo in cui identifichiamo le pratiche di leadership che influenzano più direttamente le prestazioni in materia di sicurezza, le stesse idee che insegniamo.
Questo mese abbiamo il piacere di presentare un articolo di Newton Scavone, uno dei membri più esperti del team di docenti Balmert, con sede a San Paolo. Newton ha iniziato come cliente ad apprendere e utilizzare gli strumenti MSP, poi è diventato uno dei leader sviluppati per insegnare il corso all'interno della sua azienda. Negli ultimi sei anni, molti di voi lo hanno conosciuto come docente di Balmert Consulting. Egli apporta una profonda credibilità operativa e una chiara comprensione di ciò che serve per far funzionare questi strumenti nel mondo reale.
In Flash di questo mese, esaminiamo un primo passo molto importante per garantire che le conversazioni vadano bene quando le aspettative sulla sicurezza non sono state soddisfatte.
Questo mese, Paul affronta una delle sfide più difficili che ogni leader si trova ad affrontare: la gestione dei pericoli. Non solo quelli grandi e ovvi che rientrano nella "lista A", ma anche quelli ordinari e quotidiani che causano la maggior parte degli infortuni. Ci ricorda che gestire i pericoli non significa eliminare ogni rischio; si tratta di gestirli – e di gestire le persone che li circondano – "con un certo grado di competenza e attenzione".“
Nel Flash di questo mese analizzeremo l'importanza delle norme di sicurezza e un concetto molto importante sulle regole che ci aiutano a rimanere al sicuro.
Nella rubrica "Managing Safety Performance News" di questo mese, Paul affronta la sfida della fiducia e della credibilità nella leadership: spiega perché si stanno erodendo ai vertici, perché i supervisori detengono il vero vantaggio e cosa questo significhi per motivare i collaboratori a lavorare in sicurezza. Sostiene che la fiducia non è un dato di fatto, ma una ricompensa guadagnata con fatica, e lo strumento più potente che un leader ha per far sì che tutti tornino a casa sani e salvi, ogni giorno.
Nel Flash di questo mese diamo un'occhiata agli insuccessi e all'opportunità unica che offrono a un leader di garantire che i suoi follower sappiano e comprendano ciò che è più importante.
Nel numero di questo mese di Managing Safety Performance News, Paul riflette sulle indagini sul Challenger e sul sommergibile Titan. Dalla dimostrazione in acqua ghiacciata di Richard Feynman al feroce rapporto della Guardia Costiera, Paul sottolinea che la storia dimostra come la verità possa essere sepolta, gli avvertimenti ignorati e le vite perse.
Nel Flash di questo mese analizzeremo l'importante ruolo che le domande svolgono nel garantire che i Follower comprendano i pericoli e le pratiche di lavoro sicure.
Nell'articolo di questo mese "Managing Safety Performance", Bill Wilson esplora l'importanza di analizzare e comprendere il successo con la stessa diligenza che le organizzazioni solitamente riservano ai fallimenti. Sostiene che i leader spesso trascurano i successi quotidiani, perdendo l'opportunità di identificare e replicare ciò che funziona. Sostiene che, concentrandosi sul successo, le organizzazioni possono concentrare le risorse su iniziative di impatto, ridurre gli sprechi e migliorare le prestazioni a lungo termine, rendendo in definitiva il miglioramento duraturo una priorità strategica piuttosto che un risultato positivo.
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