GESTIÓN DE NOTICIAS DE DESEMPEÑO DE SEGURIDAD

Una conversación crucial

"Abril es el mes más cruel". 
 
     ~ TS Eliot
 

En un día, ¿cuántas conversaciones tiene en el trabajo? Casi demasiados para contar. 
 
Incluso antes de que comience oficialmente el día, existe la previsible charla matutina en la cafetera, con un par de compañeros madrugadores. Existe la conversación espontánea que siempre estalla después de la reunión de seguridad de la caja de herramientas. Alguien te ve y te hace una pregunta. Coges el teléfono y le preguntas a alguien tú mismo. La discusión en la reunión de personal del martes por la mañana entre su jefe y sus compañeros, sobre cuál debería ser el primer nombre en el nuevo manual de políticas: seguridad o medio ambiente.
 
La conversación, el intercambio bidireccional de información, ideas, observaciones y opiniones, es una gran parte del mundo del trabajo. En el gran esquema de las cosas, la mayoría de las conversaciones no son tan importantes: son simplemente el aceite que hace que las ruedas de las relaciones funcionen sin problemas y de manera eficiente. Después de todo, las organizaciones están pobladas de personas, los humanos somos criaturas sociales y hablar es una de nuestras competencias básicas colectivas. En ese punto, los líderes no son diferentes a sus seguidores.
 
Aún así, cuando un líder participa en la conversación, siempre será el líder, en la mente de sus seguidores. No hay momentos fuera de cámara.
 
En la práctica del liderazgo, lo que dice un líder (palabras) representa una gran parte de su proceso de liderazgo. Grande en términos de frecuencia y duración, pero no necesariamente en términos de influencia. Eso es porque todos los seguidores del planeta saben que las acciones hablan con más fuerza que las palabras. En palabras del mariscal de campo del Salón de la Fama Johnny Unitas, “Hablar es barato. Jugar el juego." 
 
Johnny U. no solo era un gran mariscal de campo: era un gran líder. Un líder silencioso, que ahora parece un arte perdido.
 
Hay muchas ocasiones en las que las palabras de un líder están "llenas de sonido y furia, y no significan nada". Pero puede haber situaciones en las que las palabras de un líder representen acción: por ejemplo, cuando un líder toma una decisión. 
 
Decir: "¡Detén el trabajo!" sirve como el ejemplo perfecto de ese principio.

Una conversación crucial

Cuando el calendario cambia a abril, no puedo evitar pensar en una conversación crucial que no tuvo lugar en el mundo desinfectado de una clase de capacitación o reunión del ayuntamiento, sino en el mundo real de las operaciones. Sucedió el 20 de abril de 2010, haciendo historia, no noticia. Fue una conversación (la disputa sería la caracterización más adecuada) en una reunión de personal el martes a las 11 am, presenciada por todos los sospechosos habituales que se habían reunido alrededor de la mesa de la sala de conferencias esa mañana.
 
Los directores eran los dos líderes superiores en la sala. Los imagino sentados en extremos opuestos de la mesa. Siéntate en suficientes de estos para sentirte seguro al decir eso. Cada líder con más de treinta años de experiencia; cada uno empleado por una empresa que cotiza en bolsa; uno era el cliente, el otro el contratista. 
 
Esta fue una conversación entre dos adultos. 

Lo que hizo que éste fuera crucial fue el tema de la conversación. En cuestión: ¿el plan de acción propuesto por el cliente era lo suficientemente seguro para que el contratista y su personal lo ejecutaran? El contratista estaba convencido de que no. Por una buena razón: la propuesta representó un gran cambio en la forma en que se iba a realizar el trabajo; no siguió los requisitos reglamentarios; la ejecución significaría asumir muchos riesgos.
 
En cuanto a lo que estaba en riesgo - las posibles consecuencias si las cosas salieran mal - la sala de conferencias estaba en una plataforma de perforación flotando en 5,000 pies de agua, con 126 personas a bordo; la disputa involucró cómo mantener el control sobre un pozo de petróleo submarino.
 
Sí, este era el Deepwater Horizon; sabes exactamente cómo terminó esa historia. 
 
Lo que quizás no sepa son los detalles exactos de esa conversación crucial y la fatídica decisión tomada en la reunión que fue la causa inmediata del evento. Usted no, pero el Congreso lo hizo: entrevistaron a los testigos presentes en la reunión. Los directores optaron por no testificar, por consejo de un abogado.
 
Uno de los testigos fue Doug Brown, técnico de mantenimiento senior. Llamó a la reunión una "escaramuza" y explicó lo que sucedió. Esto es lo que se informó en el Wall Street Journal:

"Señor. Brown dijo que los líderes de la cuadrilla de Transocean, incluido el gerente superior del operador de la plataforma, Jimmy W. Harrell, se opusieron enérgicamente a la decisión del máximo representante de BP, o "hombre de la compañía", sobre cómo comenzar a eliminar el fluido de perforación pesado y reemplazarlo con agua de mar más liviana de un tubo ascendente conectado al cabezal del pozo. 

"El hombre de la empresa básicamente decía: 'Así es como va a ser'".

En cuanto a la reacción del líder senior del contratista:

"Señor. Harrell casi se quejó a su manera, 'Supongo que para eso tenemos esas tenazas' ”, testificó el Sr. Brown. Dijo que era una referencia a los cilindros de corte en el dispositivo de prevención de reventones de la operación de perforación, que se supone que cortan la tubería principal en caso de un desastre.

En cuanto a cómo funcionaban “esos tenazas”: no fue así.
 
Poder de organización
 
No puedo pensar en otro accidente industrial investigado tan a fondo como el Pozo Macondo. Parece que nadie con un hacha para moler iba a perder esta oportunidad. Lo siento: fracaso. En cuanto a lo que falló, elija su opción; hay una larga lista para elegir: diseño, ejecución, cumplimiento normativo; supervisión regulatoria, gestión de riesgos, liderazgo, comportamiento del líder. Tengo una colección de informes de análisis de incidentes que puede leer detenidamente, si tiene tiempo e interés. 
 
Pero hay un aspecto de este trágico fracaso que en gran parte ha pasado desapercibido. Quizás porque es demasiado simple, demasiado básico y quizás porque es el tipo de fracaso que no promoverá la causa favorita de nadie. Todo lo contrario, al menos desde mi punto de vista de lo que salió mal. Fue la falta de comprensión adecuada del poder de la organización.
 
En términos sencillos, el poder de la organización es la capacidad de hacer que algo suceda, en una organización. 
 
Todo líder comprende los límites de su poder. Pero muchos líderes no comprenden adecuadamente la fuente de su poder, y de ahí provienen muchos de sus problemas. El poder de la organización se presenta en dos tipos: control e influencia. El control es la capacidad de determinar el resultado; en comparación, la influencia es el ejercicio del poder sin la fuerza o el comando directo, lo que significa que alguien más determina lo que sucede.
 
Un líder tiene control o influencia, o no tiene ningún poder. Tener el control garantiza que el líder obtenga exactamente lo que quiere. La influencia es una propuesta de acertar o fallar. Como líder, espera que su influencia funcione según lo previsto. 
 
A veces lo hace.
 
Pero saber eso no suele ayudar. La mayoría de los líderes piensan que el control es malo. Si estás pensando eso, tienes mucha compañía. Pero si lo hace, debe volver atrás y releer la definición de control. Dime qué tiene de malo conseguir lo que quieres.
 
Comprender el beneficio del control aún deja el mayor problema de todos: la mayoría de los líderes no creen tener ninguno: viven en un mundo de influencia, no de control.
 
Si eso fuera cierto, cada líder siempre haría exactamente lo que quiere su jefe. Y sería imposible detener un trabajo que no fuera seguro. 
 
En lo que respecta al poder de la organización, cada líder tiene mucho más control del que cree que tiene. Simplemente no cometa el error de pensar que un líder puede controlar el comportamiento de sus seguidores. Eso es una cuestión de influencia.
 
Un fracaso crucial
 
Entender correctamente el poder de la organización, qué tipo de poder tenía realmente cada uno de esos directores, arroja una luz completamente diferente sobre esa conversación crucial. A pesar de las impresiones en sentido contrario, este fue un simple caso de un cliente que le dijo a un contratista que hiciera algo que el contratista consideraba inseguro. Peor aún, el riesgo debía ser asumido por la gente del contratista, usando el equipo del contratista, y en la propiedad del contratista, ¡The Deepwater Horizon era su plataforma, no sus clientes!
 
¿Ese contratista estaba obligado a hacer lo que quería el cliente?
 
¡¡¡Absolutamente no!!!
 
Todo lo que el gerente de operaciones superior de esa plataforma tuvo que decir fue: “Lo siento, señor cliente. Realmente te amo, pero no voy a hacer eso. No en mi plataforma, no en mi tripulación. No es seguro."
 
En una palabra, eso es control: la capacidad de determinar el resultado. Lo conoce como "simplemente decir no" y detener el trabajo. Si el contratista hubiera dicho eso, el cliente no habría tenido ninguna influencia, al menos en esta situación. 
 
Trágicamente, no es así como los directores pensaban que el poder de la organización se aplicaba en esta situación. El contratista actuó como si el cliente tuviera el control y no tuviera ninguna influencia. El cliente no estaba dispuesto a discutir con ese pensamiento. 
 
Al menos no hasta que todo estalló literalmente. Fue entonces cuando el cliente demandó al contratista por negligencia.
 
La última palabra
 
Si alguien en esa sala entendiera correctamente el poder de la organización, es posible que nunca haya oído hablar de Deepwater Horizon. Si ese hubiera sido el caso, lo peor que hubiera sucedido sería que un cliente se llevara su negocio a otra parte.
 
Como un buen líder resumió el trágico caso: "Es mejor perder un cliente que perder una vida".
 
Paul Balmert
Abril de 2021

Difundir la palabra

Compartir en facebook
Compartir en Facebook
Compartir en linkedin
Compartir en Linkdin