GESTIONE DELLE NOVITÀ SULLE PRESTAZIONI DI SICUREZZA

Una conversazione cruciale

"Aprile è il mese più crudele." 
 
     ~ TS Eliot
 

In una giornata, quante conversazioni hai sul lavoro? Quasi troppi da contare. 
 
Anche prima che la giornata inizi ufficialmente, c'è la prevedibile chiacchierata mattutina alla caffettiera, con un paio di compagni mattinieri. C'è la conversazione spontanea che scoppia sempre dopo la riunione sulla sicurezza della cassetta degli attrezzi. Qualcuno ti vede e fa una domanda. Alzi il telefono e chiedi a qualcuno tu stesso. La discussione nella riunione del personale del martedì mattina tra il tuo capo ei tuoi colleghi, su quale dovrebbe essere il nome nel nuovo manuale delle politiche: sicurezza o ambiente.
 
La conversazione - lo scambio bidirezionale di informazioni, idee, osservazioni e opinioni - è una parte enorme del mondo del lavoro. Nel grande schema delle cose, la maggior parte delle conversazioni non è un grosso problema: sono semplicemente l'olio che fa girare le ruote delle relazioni in modo fluido ed efficiente. Dopotutto, le organizzazioni sono popolate di persone, noi umani siamo creature sociali e parlare è una delle nostre competenze fondamentali collettive. Su questo punto, i leader non sono diversi dai loro seguaci.
 
Tuttavia, quando un leader entra nella conversazione, sarà sempre il leader, nella mente dei suoi seguaci. Non ci sono momenti fuori campo.
 
Nella pratica della leadership, ciò che un leader dice - le parole - rappresenta una parte importante del loro processo di leadership. Grande in termini di frequenza e durata, ma non necessariamente in termini di influenza. Questo perché ogni seguace del pianeta sa che le azioni parlano in modo più potente delle parole. Nelle parole del quarterback della Hall of Fame Johnny Unitas, “le chiacchiere costano poco. Giocare il gioco." 
 
Johnny U. non è stato solo un grande quarterback: è stato un grande leader. Un leader tranquillo, che ora sembra un'arte perduta.
 
Ci sono molte occasioni in cui le parole di un leader sono "piene di suono e furia, non significano nulla". Ma ci possono essere situazioni in cui le parole di un leader rappresentano un'azione: ad esempio, quando un leader prende una decisione. 
 
Dicendo: "Ferma il lavoro!" serve da perfetto esempio di quel principio.

Una conversazione cruciale

Quando il calendario si sposta ad aprile, non posso fare a meno di pensare a una conversazione cruciale che si è svolta non nel mondo sterilizzato di un corso di formazione o di una riunione del municipio, ma nel mondo reale delle operazioni. È successo il 20 aprile 2010, facendo questa storia, non una notizia. Era una conversazione - la disputa sarebbe la caratterizzazione più appropriata - in una riunione del personale di martedì alle 11, assistita da tutti i soliti sospetti che si erano radunati intorno al tavolo della sala riunioni quella mattina.
 
I presidi erano i due dirigenti senior nella stanza. Li immagino seduti alle estremità opposte del tavolo. Seduto in abbastanza di questi per sentirsi al sicuro nel dirlo. Ogni leader con più di trent'anni di esperienza; ciascuno impiegato da una società quotata in borsa; uno era il cliente, l'altro l'appaltatore. 
 
Questa era una conversazione tra due adulti. 

Ciò che ha reso questo cruciale è stato l'argomento della conversazione. In questione: il piano d'azione proposto dal cliente era sufficientemente sicuro da poter essere eseguito dall'appaltatore e dal suo personale? L'appaltatore era convinto di no. Per una buona ragione: la proposta ha rappresentato un grande cambiamento nel modo in cui il lavoro sarebbe stato svolto; non ha seguito i requisiti normativi; l'esecuzione significherebbe assumersi molti rischi.
 
Per quanto riguarda ciò che era a rischio - le potenziali conseguenze nel caso in cui le cose andassero male - la sala conferenze era su una piattaforma di perforazione galleggiante in 5.000 piedi d'acqua, con 126 persone a bordo; la controversia riguardava come mantenere il controllo su un pozzo petrolifero sottomarino.
 
Sì, questo era il Deepwater Horizon; sai esattamente come è finita quella storia. 
 
Quello che potresti non sapere sono i dettagli esatti di quella conversazione cruciale e la fatidica decisione presa durante l'incontro che è stata la causa immediata dell'evento. Tu no, ma il Congresso l'ha fatto: hanno intervistato i testimoni oculari presenti alla riunione. I presidi scelsero di non testimoniare, su consiglio di un consulente.
 
Uno dei testimoni oculari era Doug Brown, un tecnico di manutenzione senior. Ha definito l'incontro una "scaramuccia" e ha spiegato cosa è successo. Ecco cosa è stato riportato nel Wall Street Journal:

"Sig. Brown ha detto che i leader dell'equipaggio di Transocean - incluso il top manager dell'operatore dell'impianto di perforazione, Jimmy W. Harrell - si sono opposti fermamente a una decisione del massimo rappresentante di BP, o "uomo della compagnia", su come iniziare a rimuovere il fluido di perforazione pesante e sostituirlo con acqua di mare più leggera da un tubo montante collegato alla testa del pozzo. 

"L'uomo della compagnia stava praticamente dicendo: 'Ecco come sarà.'"

Per quanto riguarda la reazione del senior leader dell'appaltatore:

"Sig. Harrell ha praticamente borbottato nei suoi modi, "Immagino che sia per questo che abbiamo quei pinchers" ", ha testimoniato il signor Brown. Ha detto che si trattava di un riferimento agli arieti di taglio sul dispositivo di prevenzione dello scoppio dell'operazione di perforazione, che dovrebbero recidere il tubo principale in caso di disastro.

Quanto a come funzionavano "quei pinchers": non lo fecero.
 
Potere dell'organizzazione
 
Non riesco a pensare a un altro incidente industriale indagato a fondo come è stato il Macondo Well. Sembra che nessuno con un'ascia da macinare avrebbe perso questa opportunità. Scusa: fallimento. Per quanto riguarda ciò che è fallito, fai la tua scelta; c'è un lungo elenco tra cui scegliere: progettazione, esecuzione, conformità normativa; supervisione normativa, gestione del rischio, leadership, comportamento dei leader. Ho una raccolta di rapporti di analisi degli incidenti che sei libero di esaminare, se hai tempo e interesse. 
 
Ma c'è un aspetto di questo tragico fallimento che è passato in gran parte inosservato. Forse perché è troppo semplice, troppo basilare e forse perché è il tipo di fallimento che non promuove la causa preferita di nessuno. Al contrario, almeno dal mio punto di vista su cosa è andato storto. Era l'incapacità di comprendere correttamente il potere dell'organizzazione.
 
In parole povere, il potere dell'organizzazione è la capacità di far accadere qualcosa - in un'organizzazione. 
 
Ogni leader comprende i limiti del proprio potere. Ma molti leader non comprendono correttamente la fonte del loro potere, ed è da lì che derivano molti dei loro problemi. Il potere dell'organizzazione è di due tipi: controllo e influenza. Il controllo è la capacità di determinare il risultato; in confronto, l'influenza è l'esercizio del potere senza forza o comando diretto, il che significa che qualcun altro determina ciò che accade.
 
Un leader ha il controllo o l'influenza o non ha alcun potere. Avere il controllo garantisce che il leader ottenga esattamente ciò che vuole. L'influenza è una proposta a caso. In qualità di leader, speri che la tua influenza funzioni come previsto. 
 
A volte lo fa.
 
Ma sapere che di solito non aiuta le cose. La maggior parte dei leader pensa che il controllo sia negativo. Se lo stai pensando, hai molta compagnia. Ma se lo fai, devi tornare indietro e rileggere la definizione di controllo. Dimmi cosa c'è di sbagliato nell'ottenere ciò che vuoi?
 
Comprendere il vantaggio del controllo lascia ancora il problema più grande: la maggior parte dei leader pensa di non averne: vivono in un mondo di influenza, non di controllo.
 
Se fosse vero, ogni leader farebbe sempre esattamente ciò che vuole il proprio capo. E sarebbe impossibile fermare un lavoro che non era sicuro. 
 
In materia di potere organizzativo, ogni leader ha molto più controllo di quello che pensa di avere. Basta non commettere l'errore di pensare che un leader possa controllare il comportamento dei seguaci. È una questione di influenza.
 
Un fallimento cruciale
 
Comprendere correttamente il potere dell'organizzazione - che tipo di potere aveva realmente ciascuno di quei presidi - getta una luce completamente diversa su quella conversazione cruciale. Nonostante le impressioni contrarie, questo era un semplice caso di un cliente che diceva a un appaltatore di fare qualcosa che l'appaltatore considerava non sicuro. Peggio ancora, il rischio doveva essere assunto dal personale dell'appaltatore, utilizzando l'attrezzatura dell'appaltatore, e sulla proprietà dell'appaltatore, The Deepwater Horizon era il loro impianto, non i loro clienti!
 
Quell'appaltatore era obbligato a fare ciò che il cliente voleva?
 
Assolutamente no!!!
 
Tutto ciò che il top manager delle operazioni di quel rig aveva da dire era: “Mi dispiace, signor cliente. Ti amo davvero, ma non lo farò. Non sulla mia attrezzatura, non dal mio equipaggio. Non è sicuro."
 
In una parola, questo è controllo: la capacità di determinare il risultato. Lo conosci come "solo dire di no" e interrompere il lavoro. Se l'appaltatore lo avesse detto, il cliente non avrebbe avuto alcuna influenza, almeno in questa situazione. 
 
Tragicamente, non è così che i presidi pensavano che il potere dell'organizzazione si applicasse in questa situazione. L'appaltatore ha agito come se il cliente avesse il controllo e non ha avuto alcuna influenza. Il cliente non aveva intenzione di discutere con quel pensiero. 
 
Almeno non fino a quando tutto è letteralmente esploso. In quel momento il cliente ha citato in giudizio l'appaltatore per negligenza.
 
L'ultima parola
 
Se qualcuno in quella stanza capisse correttamente il potere dell'organizzazione, potresti non aver mai sentito parlare della Deepwater Horizon. Se fosse stato così, la cosa peggiore che sarebbe accaduta sarebbe stata un cliente che portava la sua attività altrove.
 
Come un buon leader ha riassunto il tragico caso, "Meglio perdere un cliente che perdere una vita".
 
Paul Balmert
Aprile 2021

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