GESTION DES NOUVELLES DE PERFORMANCE DE SÉCURITÉ

Une conversation cruciale

«Avril est le mois le plus cruel.» 
 
     ~ TS Eliot
 

Dans une journée, combien de conversations avez-vous au travail? Presque trop pour les compter. 
 
Même avant le début officiel de la journée, il y a le bavardage prévisible tôt le matin à la cafetière, avec quelques autres lève-tôt. Il y a la conversation spontanée qui éclate toujours après la réunion de sécurité de la boîte à outils. Quelqu'un vous voit et vous pose une question. Vous décrochez le téléphone et demandez à quelqu'un vous-même. La discussion lors de la réunion du personnel du mardi matin entre votre patron et vos pairs, sur ce que devrait être le prénom sur le nouveau manuel des politiques: sécurité ou environnement.
 
La conversation - l'échange bidirectionnel d'informations, d'idées, d'observations et d'opinions - est une grande partie du monde du travail. Dans le grand schéma des choses, la plupart des conversations ne sont pas si importantes: elles sont simplement l'huile qui fait tourner les rouages des relations de manière fluide et efficace. Après tout, les organisations sont peuplées de personnes, nous, les humains, sommes des créatures sociales et parler est l'une de nos compétences de base collectives. Sur ce point, les dirigeants ne sont pas différents de leurs partisans.
 
Pourtant, lorsqu'un leader participe à la conversation, il sera toujours le leader - dans l'esprit de ses partisans. Il n'y a pas de moments hors champ.
 
Dans la pratique du leadership, ce qu'un leader dit - des mots - représente une grande partie de son processus de leadership. Grand en termes de fréquence et de durée, mais pas nécessairement en termes d'influence. C'est parce que chaque adepte de la planète sait que les actions parlent plus puissamment que les mots. Pour reprendre les mots du quart-arrière du Temple de la renommée Johnny Unitas, «parler est bon marché. Jouer le jeu." 
 
Johnny U. n'était pas seulement un excellent quart-arrière: c'était un grand leader. Un chef tranquille, qui semble maintenant un art perdu.
 
Il y a de nombreuses occasions où les paroles d'un leader sont «pleines de sons et de fureur, ne signifiant rien». Mais il peut y avoir des situations où les paroles d'un leader représentent une action: par exemple, lorsqu'un leader prend une décision. 
 
Dire: «Arrêtez le travail!» sert d’exemple parfait de ce principe.

Une conversation cruciale

Lorsque le calendrier passe au mois d'avril, je ne peux m'empêcher de penser à une conversation cruciale qui a eu lieu non pas dans le monde aseptisé d'un cours de formation ou d'une réunion publique, mais dans le monde réel des opérations. C'est arrivé le 20 avril 2010, faisant de cette histoire, pas des nouvelles. C'était une conversation - un différend serait la caractérisation la plus appropriée - lors d'une réunion du personnel mardi à 11 heures, en présence de tous les suspects habituels qui s'étaient rassemblés autour de la table de la salle de conférence ce matin-là.
 
Les directeurs étaient les deux hauts dirigeants présents dans la salle. Je les imagine assis aux extrémités opposées de la table. Assis assez de ces derniers pour se sentir en sécurité en disant cela. Chaque leader avec plus de trente ans d'expérience; chacun employé par une société cotée en bourse; l'un était le client, l'autre l'entrepreneur. 
 
C'était une conversation entre deux adultes. 

Ce qui a rendu celui-ci crucial était le sujet de la conversation. En cause: le plan d'action proposé par le client était-il suffisamment sûr pour que l'entrepreneur et son personnel puissent l'exécuter? L'entrepreneur était convaincu que non. Pour une bonne raison: la proposition représentait un grand changement dans la façon dont le travail allait être effectué; il n'a pas respecté les exigences réglementaires; l'exécution signifierait prendre beaucoup de risques.
 
Quant à ce qui était en danger - les conséquences potentielles en cas de problème - la salle de conférence se trouvait sur une plate-forme de forage flottant dans 5000 pieds d'eau, avec 126 personnes à bord; le différend portait sur la manière de maintenir le contrôle d'un puits de pétrole sous-marin.
 
Oui, c'était le Deepwater Horizon; vous savez exactement comment cette histoire s'est terminée. 
 
Ce que vous ne savez peut-être pas, ce sont les détails exacts de cette conversation cruciale - et la décision fatidique prise lors de la réunion qui a été la cause immédiate de l'événement. Vous ne le faites pas, mais le Congrès l'a fait: ils ont interrogé les témoins oculaires présents à la réunion. Les directeurs ont choisi de ne pas témoigner, sur les conseils d'un avocat.
 
L'un des témoins oculaires était Doug Brown, un technicien supérieur de maintenance. Il a qualifié la réunion d '«escarmouche» et a expliqué ce qui s'était passé. Voici ce qui a été rapporté dans le Wall Street Journal:

"M. Brown a déclaré que les chefs d'équipage de Transocean - y compris le principal directeur de l'opérateur de la plate-forme, Jimmy W. Harrell - se sont fermement opposés à une décision du représentant principal de BP, ou «homme de la société», sur la façon de commencer à retirer le fluide de forage lourd et de le remplacer par de l'eau de mer plus légère d'un tuyau montant connecté à la tête de puits. 

«Le chef de la société disait en gros:« C'est comme ça que ça va se passer ».»

Quant à la réaction du dirigeant principal de l'entrepreneur:

"M. Harrell a à peu près grommelé à sa manière: «Je suppose que c'est pour cela que nous avons ces pinces» », a déclaré M. Brown. Il a dit que c'était une référence aux vérins de cisaillement sur l'obturateur d'éruption de l'opération de forage, qui sont censés couper le tuyau principal en cas de catastrophe.

Quant au fonctionnement de «ces pinces»: ils ne l'ont pas fait.
 
Pouvoir organisationnel
 
Je ne peux pas penser à un autre accident industriel ayant fait l'objet d'une enquête aussi approfondie que celle du puits Macondo. On dirait que personne avec une hache à broyer n'allait manquer cette opportunité. Désolé: échec. Quant à ce qui a échoué, faites votre choix; il y a une longue liste de choix: conception, exécution, conformité réglementaire; surveillance réglementaire, gestion des risques, leadership, comportement des leaders. J'ai une collection de rapports d'analyse d'incidents que vous êtes libre de parcourir, si vous en avez le temps et l'intérêt. 
 
Mais il y a un aspect de cet échec tragique qui est en grande partie passé inaperçu. Peut-être parce que c'est trop simple, trop basique et peut-être parce que c'est le genre d'échec qui ne fera avancer la cause préférée de personne. Bien au contraire, du moins à mon avis sur ce qui n'a pas fonctionné. C'était l'incapacité de bien comprendre le pouvoir de l'organisation.
 
En clair, le pouvoir de l'organisation est la capacité de faire bouger quelque chose - dans une organisation. 
 
Chaque leader comprend les limites de son pouvoir. Mais de nombreux dirigeants ne comprennent pas correctement la source de leur pouvoir, et c'est de là que viennent bon nombre de leurs problèmes. Le pouvoir d'organisation est de deux types: le contrôle et l'influence. Le contrôle est la capacité de déterminer le résultat; par comparaison, l'influence est l'exercice du pouvoir sans force ni commandement direct, ce qui signifie que quelqu'un d'autre détermine ce qui se passe.
 
Un leader a soit un contrôle, soit une influence, soit aucun pouvoir. Avoir le contrôle garantit que le leader obtient exactement ce qu'il veut. L'influence est une proposition aléatoire. En tant que leader, vous espérez que votre influence fonctionne comme prévu. 
 
Parfois c'est le cas.
 
Mais savoir que cela n'aide généralement pas les choses. La plupart des dirigeants pensent que le contrôle est mauvais. Si vous pensez cela, vous avez beaucoup de compagnie. Mais si vous le faites, vous devez revenir en arrière et relire la définition du contrôle. Dites-moi ce qui ne va pas avec ce que vous voulez?
 
Comprendre l'avantage du contrôle laisse toujours le plus gros problème de tous: la plupart des dirigeants ne pensent pas en avoir: ils vivent dans un monde d'influence, pas de contrôle.
 
Si c'était vrai, chaque dirigeant ferait toujours exactement ce que son patron veut. Et il serait impossible d'arrêter un travail dangereux. 
 
En matière de pouvoir organisationnel, chaque dirigeant a beaucoup plus de contrôle qu'il ne le pense. Ne faites pas l'erreur de penser qu'un leader peut contrôler le comportement des suiveurs. C'est une question d'influence.
 
Un échec crucial
 
Comprendre correctement le pouvoir de l'organisation - quel genre de pouvoir chacun de ces directeurs avait réellement - jette un éclairage entièrement différent sur cette conversation cruciale. Malgré des impressions contraires, il s'agissait simplement d'un cas où un client disait à un entrepreneur de faire quelque chose qu'il considérait comme dangereux. Pire encore, le risque devait être pris par les gens de l'entrepreneur, en utilisant l'équipement de l'entrepreneur, et sur la propriété de l'entrepreneur, The Deepwater Horizon était leur plate-forme, pas leurs clients!
 
Cet entrepreneur était-il obligé de faire ce que le client voulait?
 
Absolument pas!!!
 
Tout ce que le principal responsable des opérations de cette plate-forme avait à dire était: «Désolé, monsieur le client. Je t'aime vraiment, mais je ne vais pas faire ça. Pas sur ma plate-forme, pas par mon équipage. Ce n'est pas sûr.
 
En un mot, c'est le contrôle: la capacité de déterminer le résultat. Vous le savez comme «simplement dire non» et arrêter le travail. Si l'entrepreneur avait dit cela, le client n'aurait eu aucune influence - du moins dans cette situation. 
 
Malheureusement, ce n'est pas ainsi que les dirigeants pensaient que le pouvoir de l'organisation s'appliquait dans cette situation. L'entrepreneur a agi comme si le client avait le contrôle et il n'avait aucune influence. Le client n'était pas sur le point de contester cette pensée. 
 
Du moins pas tant que tout n'a pas explosé. C'est alors que le client a poursuivi l'entrepreneur pour négligence.
 
Le dernier mot
 
Si quelqu'un dans cette pièce comprenait correctement le pouvoir de l'organisation, vous n'auriez peut-être jamais entendu parler de Deepwater Horizon. Si cela avait été le cas, la pire chose qui se serait produite était qu'un client emmène son entreprise ailleurs.
 
Comme l'a résumé un bon dirigeant de l'affaire tragique: «Mieux vaut perdre un client que de perdre une vie.»
 
Paul Balmert
Avril 2021

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