GERENCIANDO NOTÍCIAS DE DESEMPENHO DE SEGURANÇA

Uma conversa crucial

“Abril é o mês mais cruel.” 
 
     ~ TS Eliot
 

Em um dia, quantas conversas você tem no trabalho? Quase muitos para contar. 
 
Mesmo antes de o dia começar oficialmente, há o previsível bate-papo matinal na cafeteira, com alguns companheiros madrugadores. Existe a conversa espontânea que sempre surge após a reunião de segurança da caixa de ferramentas. Alguém vê você e faz uma pergunta. Você pega o telefone e pergunta uma a alguém para você. A discussão na reunião de equipe na manhã de terça-feira entre seu chefe e seus colegas sobre qual deveria ser o primeiro nome no novo manual de política: segurança ou meio ambiente.
 
A conversa - a troca bidirecional de informações, ideias, observações e opiniões - é uma grande parte do mundo do trabalho. No grande esquema das coisas, a maioria das conversas não é um grande negócio: elas são simplesmente o óleo que mantém as rodas dos relacionamentos girando suave e eficientemente. Afinal, as organizações são povoadas por pessoas, nós, humanos, somos criaturas sociais e falar é uma de nossas competências centrais coletivas. Nesse ponto, os líderes não são diferentes de seus seguidores.
 
Ainda assim, quando um líder entra na conversa, ele sempre será o líder - na mente de seus seguidores. Não há momentos fora da câmera.
 
Na prática da liderança, o que um líder diz - palavras - representa uma grande parte de seu processo de liderança. Grande em termos de frequência e duração, mas não necessariamente em termos de influência. Isso porque todo seguidor no planeta sabe que as ações falam com mais poder do que palavras. Nas palavras do quarterback do Hall of Fame, Johnny Unitas, “Falar é barato. Jogue o jogo." 
 
Johnny U. não era apenas um grande zagueiro: ele era um grande líder. Um líder silencioso, que agora parece uma arte perdida.
 
Existem muitas ocasiões em que as palavras de um líder são "cheias de som e fúria, sem significar nada". Mas pode haver situações em que as palavras de um líder representam uma ação: por exemplo, quando um líder toma uma decisão. 
 
Dizendo: “Pare o trabalho!” serve como o exemplo perfeito desse princípio.

Uma conversa crucial

Quando o calendário muda para abril, não posso deixar de pensar em uma conversa crucial que ocorreu não no mundo higienizado de uma aula de treinamento ou reunião na prefeitura, mas no mundo real das operações. Aconteceu no dia 20 de abril de 2010, fazendo dessa história, não notícia. Foi uma conversa - disputa seria a caracterização mais adequada - em uma reunião de equipe às 11h na terça-feira, testemunhada por todos os suspeitos do costume que se reuniram em torno da mesa da sala de conferências naquela manhã.
 
Os diretores eram os dois líderes seniores na sala. Eu os imagino sentados em extremidades opostas da mesa. Sentei-me o suficiente para me sentir seguro em dizer isso. Cada líder com mais de trinta anos de experiência; cada um empregado por uma empresa de capital aberto; um era o cliente, o outro, o empreiteiro. 
 
Esta foi uma conversa entre dois adultos. 

O que tornou este crucial foi o assunto da conversa. Em questão: o plano de ação proposto pelo cliente era seguro o suficiente para ser executado pelo contratante e sua equipe? O empreiteiro estava convencido de que não. Por um bom motivo: a proposta representou uma grande mudança na forma como o trabalho seria feito; não seguiu os requisitos regulamentares; execução significaria assumir muitos riscos.
 
Quanto ao que estava em risco - as consequências potenciais caso as coisas dessem errado - a sala de conferências ficava em uma plataforma de perfuração flutuando em 5.000 pés de água, com 126 pessoas a bordo; a disputa envolvia como manter o controle sobre um poço de petróleo submarino.
 
Sim, este era o Deepwater Horizon; você sabe exatamente como essa história terminou. 
 
O que você pode não saber são os detalhes exatos dessa conversa crucial - e a decisão fatídica tomada na reunião que foi a causa próxima do evento. Você não sabe, mas o Congresso sim: eles entrevistaram as testemunhas oculares presentes na reunião. Os diretores optaram por não testemunhar, a conselho de um advogado.
 
Uma das testemunhas oculares foi Doug Brown, um técnico de manutenção sênior. Ele chamou a reunião de “escaramuça” e explicou o que aconteceu. Aqui está o que foi relatado no Wall Street Journal:

"Sr. Brown disse que os líderes da tripulação da Transocean - incluindo o gerente do operador da plataforma, Jimmy W. Harrell - se opuseram fortemente a uma decisão do principal representante da BP, ou "homem da empresa", sobre como começar a remover o fluido de perfuração pesado e substituí-lo por água do mar mais leve de um tubo riser conectado à cabeça do poço. 

“O homem da empresa estava basicamente dizendo: 'É assim que vai ser.'”

Quanto à reação do líder sênior do contratante:

"Sr. Harrell praticamente resmungou à sua maneira: 'Acho que é para isso que temos essas pinças' ”, testemunhou o Sr. Brown. Ele disse que era uma referência aos aríetes de cisalhamento do blowout preventer da operação de perfuração, que deveriam romper o tubo principal em caso de um desastre.

Quanto a como “aquelas pinças” funcionavam: não funcionavam.
 
Poder da organização
 
Não consigo pensar em outro acidente industrial investigado tão exaustivamente quanto foi o Poço Macondo. Parece que ninguém com um machado para moer iria perder esta oportunidade. Desculpe: fracasso. Quanto ao que falhou, faça a sua escolha; há uma longa lista para escolher: design, execução, conformidade regulatória; supervisão regulatória, gestão de risco, liderança, comportamento do líder. Tenho uma coleção de relatórios de análise de incidentes que você pode examinar, se tiver tempo e interesse. 
 
Mas há um aspecto desse trágico fracasso que passou despercebido. Talvez porque seja muito simples, muito básico e talvez porque seja o tipo de fracasso que não vai promover a causa favorita de ninguém. Muito pelo contrário, pelo menos na minha opinião sobre o que deu errado. Foi a falta de compreensão adequada do poder da organização.
 
Em linguagem simples, o poder da organização é a capacidade de fazer algo acontecer - em uma organização. 
 
Todo líder entende os limites de seu poder. Mas muitos líderes não entendem corretamente a fonte de seu poder, e é daí que muitos de seus problemas se originam. O poder da organização vem em dois tipos: controle e influência. Controle é a capacidade de determinar o resultado; em comparação, influência é o exercício do poder sem força ou comando direto, o que significa que outra pessoa determina o que acontece.
 
Um líder tem controle ou influência, ou nenhum poder. Ter o controle garante que o líder obtenha exatamente o que deseja. Influência é uma proposição de acerto ou erro. Como líder, você espera que sua influência funcione conforme o esperado. 
 
Às vezes sim.
 
Mas saber disso geralmente não ajuda em nada. A maioria dos líderes acha que o controle é ruim. Se você está pensando assim, você tem muita companhia. Mas se você fizer isso, você deve voltar e reler a definição de controle. Diga-me o que há de errado em conseguir o que deseja?
 
Compreender o benefício do controle ainda deixa o maior problema de todos: a maioria dos líderes acha que não tem nenhum: eles vivem em um mundo de influência, não de controle.
 
Se isso fosse verdade, todo líder sempre faria exatamente o que seu chefe deseja. E seria impossível interromper um trabalho que não era seguro. 
 
Em matéria de poder organizacional, todo líder tem muito mais controle do que pensa ter. Só não cometa o erro de pensar que um líder pode controlar o comportamento de seus seguidores. É uma questão de influência.
 
Uma falha crucial
 
Entender o poder da organização corretamente - que tipo de poder cada um desses diretores realmente tinha - lança uma luz totalmente diferente sobre essa conversa crucial. Apesar das impressões em contrário, este foi um caso simples de um cliente dizendo a um empreiteiro para fazer algo que o empreiteiro considerava inseguro. Pior, o risco seria assumido pelo pessoal do empreiteiro, usando o equipamento do empreiteiro, e na propriedade do empreiteiro, a Deepwater Horizon era seu equipamento, não seus clientes!
 
O empreiteiro era obrigado a fazer o que o cliente queria?
 
Absolutamente não!!!
 
Tudo o que o principal gerente de operações daquela plataforma tinha a dizer foi: “Desculpe, Sr. Cliente. Eu realmente te amo, mas não vou fazer isso. Não na minha plataforma, não pela minha tripulação. Não é seguro."
 
Em uma palavra, isso é controle: a capacidade de determinar o resultado. Você sabe disso como “apenas dizer não” e interromper o trabalho. Se o empreiteiro dissesse isso, o cliente não teria influência - pelo menos nesta situação. 
 
Tragicamente, não é assim que os diretores pensam que o poder da organização é aplicado nessa situação. O empreiteiro agia como se o cliente tivesse o controle e não tivesse nenhuma influência. O cliente não estava disposto a argumentar contra esse pensamento. 
 
Pelo menos não até que tudo explodisse literalmente. Foi quando o cliente processou o empreiteiro por negligência.
 
A última palavra
 
Se alguém naquela sala entendeu o poder da organização de maneira adequada, talvez você nunca tenha ouvido falar da Deepwater Horizon. Se fosse esse o caso, a pior coisa que teria acontecido seria um cliente levar seu negócio para outro lugar.
 
Como um bom líder resumiu o caso trágico: “Melhor perder um cliente do que perder uma vida”.
 
Paul Balmert
Abril de 2021

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