НОВОСТИ УПРАВЛЕНИЯ БЕЗОПАСНОСТЬЮ

Важный разговор

«Апрель - самый жестокий месяц». 
 
     ~ Т. С. Элиот
 

Сколько разговоров в день вы ведете на работе? Почти слишком много, чтобы сосчитать. 
 
Еще до того, как день официально начнется, можно предсказуемо поболтать ранним утром в кофейнике с парочкой других ранних пташек. Это спонтанный разговор, который всегда вспыхивает после собрания по технике безопасности. Кто-то видит вас и задает вопрос. Вы берете трубку и сами спрашиваете кого-нибудь. Обсуждение на утреннем во вторник собрании сотрудников между вашим начальником и вашими коллегами по поводу того, какое имя должно быть в новом руководстве по политике: безопасность или окружающая среда.
 
Разговор - двусторонний обмен информацией, идеями, наблюдениями и мнениями - огромная часть мира работы. По большому счету, большинство разговоров не так уж и важны: они просто масло, которое поддерживает плавное и эффективное вращение колеса отношений. В конце концов, в организациях живут люди, мы, люди, являемся социальными существами, и разговоры - одна из наших основных коллективных компетенций. В этом отношении лидеры ничем не отличаются от своих последователей.
 
Тем не менее, когда лидер участвует в разговоре, он всегда будет лидером в сознании своих последователей. Никаких закадровых моментов.
 
В практике лидерства то, что лидер говорит - слова - представляет собой большую часть его лидерского процесса. Большой с точки зрения частоты и продолжительности, но не обязательно с точки зрения влияния. Это потому, что каждый последователь на планете знает, что действия говорят сильнее, чем слова. По словам защитника Зала славы Джонни Юнитаса, «разговоры дешевы. Играть в игру." 
 
Джонни У. был не просто отличным защитником: он был отличным лидером. Тихий лидер, который теперь кажется потерянным искусством.
 
Часто слова лидера «полны звука и ярости и ничего не значат». Но могут быть ситуации, когда слова лидера представляют собой действия: например, когда лидер принимает решение. 
 
Сказать: «Прекратите работу!» служит прекрасным примером этого принципа.

Важный разговор

Когда календарь переходит на апрель, я не могу не думать об одном важном разговоре, который произошел не в очищенном мире учебного класса или собрания муниципалитета, а в реальном мире операций. Произошло 20 апреля 2010 года, сделав это историей, а не новостью. Это был разговор - спор был бы более подходящей характеристикой - на собрании персонала во вторник в 11 часов утра, свидетелями которого были все обычные подозреваемые, собравшиеся в то утро за столом конференц-зала.
 
Директорами были два старших руководителя в комнате. Я представляю их сидящими на противоположных концах стола. Сел достаточно из них, чтобы чувствовать себя уверенно, говоря это. Каждый руководитель с опытом работы более тридцати лет; каждый работает в публичной компании; один был заказчиком, другой - подрядчиком. 
 
Это был разговор двух взрослых. 

То, что сделало это решающим, было предметом разговора. Под вопросом: был ли план действий, предложенный заказчиком, достаточно безопасным для выполнения подрядчиком и его персоналом? Подрядчик был уверен, что это не так. По уважительной причине: предложение представляло собой большое изменение в том, как должна была выполняться работа; не соответствовал нормативным требованиям; казнь означала бы большой риск.
 
Что касается того, что было в опасности - потенциальных последствий, если что-то пойдет не так, - конференц-зал находился на буровой установке, плавающей на глубине 5 000 футов, со 126 людьми на борту; спор касался того, как сохранить контроль над подводной нефтяной скважиной.
 
Да, это был Deepwater Horizon; вы точно знаете, чем закончилась эта история. 
 
Возможно, вы не знаете точных деталей этого важного разговора и судьбоносного решения, принятого на встрече, которое стало непосредственной причиной события. Вы этого не сделали, но Конгресс сделал: они взяли интервью у очевидцев, присутствовавших на собрании. Руководители решили не давать показаний по совету адвоката.
 
Одним из очевидцев был Дуг Браун, старший техник по обслуживанию. Он назвал встречу «стычкой» и объяснил, что произошло. Вот что сообщалось в Wall Street Journal:

"Мистер. Браун сказал, что руководители бригад Transocean, в том числе топ-менеджер оператора буровой установки Джимми У. Харрелл, категорически возражали против решения высшего представителя ВР, или «сотрудника компании», о том, как начать удаление тяжелого бурового раствора и замену его более легкой морской водой из резервуара. стояк, соединенный с устьем скважины. 

«Сотрудник компании в основном говорил:« Вот как все будет »».

Что касается реакции высшего руководителя подрядчика:

"Мистер. Харрелл довольно часто ворчал в своей манере: «Я думаю, это то, для чего у нас есть эти щипцы», - засвидетельствовал мистер Браун. Он сказал, что это была ссылка на срезные плашки на противовыбросовом превенторе буровых работ, которые должны перерезать основную трубу в случае аварии.

Что касается того, как работали «эти пинчеры»: они не работали.
 
Организация Власть
 
Я не могу вспомнить еще одну промышленную аварию, которую расследовали так тщательно, как колодец Макондо. Похоже, никто не собирался упускать такую возможность. Извините: сбой. Что касается того, что не удалось, выбирайте сами; есть длинный список на выбор: дизайн, исполнение, соответствие нормативным требованиям; регуляторный надзор, управление рисками, лидерство, поведение лидера. У меня есть коллекция отчетов об анализе инцидентов, которые вы можете просмотреть, если у вас есть время и интерес. 
 
Но есть один аспект этой трагической неудачи, который по большей части остался незамеченным. Возможно, потому, что это слишком просто, слишком примитивно, а может быть, потому, что это тот вид неудач, который не продвинет ничьего любимого дела. Напротив, по крайней мере, с моей точки зрения, что пошло не так. Это была неспособность правильно понять силу организации.
 
Говоря простым языком, сила организации - это способность сделать что-то в организации. 
 
Каждый лидер понимает пределы своей власти. Но многие лидеры не понимают должным образом источник своей власти, и именно отсюда проистекает множество их проблем. Власть организации бывает двух типов: контроль и влияние. Контроль - это способность определять результат; для сравнения, влияние - это осуществление власти без силы или прямого приказа, что означает, что кто-то другой определяет, что происходит.
 
Лидер имеет либо контроль, либо влияние, либо вообще никакой власти. Наличие контроля гарантирует, что лидер получит именно то, что он хочет. Влияние - это удачное предложение. Как лидер вы надеетесь, что ваше влияние работает так, как задумано. 
 
Иногда бывает.
 
Но знание этого обычно не помогает. Большинство лидеров считают, что контроль - это плохо. Если вы так думаете, у вас много компаний. Но если вы это сделаете, вы должны вернуться и перечитать определение контроля. Скажите, что плохого в том, чтобы получить то, что вы хотите?
 
Понимание преимущества контроля по-прежнему оставляет самую большую проблему: большинство лидеров не думают, что у них есть контроль: они живут в мире влияния, а не контроля.
 
Если бы это было правдой, каждый лидер всегда делал бы именно то, что хочет его босс. И было бы невозможно остановить небезопасную работу. 
 
Что касается власти организации, то у каждого лидера гораздо больше контроля, чем они думают. Просто не делайте ошибки, думая, что лидер может контролировать поведение последователей. Это вопрос влияния.
 
Одна серьезная неудача
 
Правильное понимание организационной силы - какой на самом деле властью был каждый из этих руководителей - проливает совершенно другой свет на этот важный разговор. Несмотря на впечатления об обратном, это был простой случай, когда заказчик велел подрядчику сделать что-то, что подрядчик считает небезопасным. Хуже того, риск должен был быть взят на себя людьми подрядчика, использующими оборудование подрядчика, и на его территории Deepwater Horizon была их буровой установкой, а не их клиентами!
 
Обязан ли подрядчик делать то, что хочет заказчик?
 
Точно нет!!!
 
Все, что сказал главный операционный менеджер буровой установки, было: «Извините, господин заказчик. Я действительно люблю тебя, но не собираюсь этого делать. Ни на моей буровой установке, ни моей командой. Это небезопасно ».
 
Одним словом, это контроль: способность определять результат. Вы знаете это как «просто сказать нет» и прекратить работу. Если бы подрядчик сказал это, заказчик не имел бы никакого влияния - по крайней мере, в этой ситуации. 
 
К сожалению, это не то, как руководители думали, что власть организации применима в этой ситуации. Подрядчик действовал так, как если бы у заказчика был контроль, а у него не было никакого влияния. Заказчик не собирался спорить с этим мнением. 
 
По крайней мере, до тех пор, пока все буквально не взорвется. Тогда заказчик подал в суд на подрядчика за халатность.
 
Последнее слово
 
Если кто-то в этой комнате правильно понимает силу организации, вы, возможно, никогда не слышали о Deepwater Horizon. Если бы это было так, худшее, что могло бы случиться, - это то, что покупатель ушел бы в другое место.
 
Как резюмировал трагический случай один хороший руководитель: «Лучше потерять клиента, чем потерять жизнь».
 
Пол Балмерт
Апрель 2021 г.

Распространить слово

Поделиться на 1ТП1Ц
Поделиться через фейсбук
Поделиться на 1ТП1Ц
Поделиться на Linkdin