El mayor error número 4

Esto puede ser una revelación impactante para las organizaciones que dirigimos, pero pocos de nosotros, los gerentes, crecimos con la idea en mente de que algún día llegaríamos a ser líderes. No es así como sucedió.

Cuando éramos niños creciendo en la escuela, todos sabíamos quiénes eran los líderes. Ellos eran los mejores atletas, tenían las mejores personalidades, y sí, eran los más atractivos. Todos, incluidos nosotros, los seguimos. Hicieron que el liderazgo pareciera fácil y genial.

Compensamos nuestra falta de talento natural de liderazgo estudiando mucho y obteniendo buenas calificaciones. En última instancia, eso condujo a la graduación y al comienzo de una buena carrera. Entonces, un día, alguien se dio cuenta del buen trabajo que estábamos haciendo y decidió convertirnos en el líder: conseguimos nuestro primer trabajo en la gestión.

Ahora era nuestro turno de ser el líder. Rápidamente descubrimos que nadie pensaba que éramos tan geniales, y no necesariamente siguieron nuestro ejemplo. Fue entonces cuando decidimos que el juego se trataba de “administrar” y realmente no teníamos que liderar.

Gestión, Definición

El consultor Louis Allen definió los cuatro elementos de la gestión como planificación, liderazgo, organización y control. Todos son de vital importancia para el objetivo de enviar a las personas a casa a salvo al final del día. La planificación consiste en tener sistemas y métodos que pongan las herramientas, el equipo y los métodos adecuados en manos de quienes están haciendo el trabajo. El trabajo de organización asegura que las personas adecuadas estén haciendo el trabajo y que tengan el conocimiento, las habilidades, el apoyo y la supervisión. Controlar, como Allen lo definió, es el trabajo de medir y dar seguimiento.

Luego está el liderazgo. Es un concepto tan simple. Desglosar la guía en los elementos componentes (acciones como comunicarse, tomar decisiones, escuchar, motivar) no parecía tan difícil.

Pero no funcionó así cuando lo hicimos. Anunciaríamos una decisión importante a nuestro personal, comunicándola explicando todas las razones por las que tenía mucho sentido, y encontraríamos una fuerte resistencia. Le recordamos a la gente lo que habíamos dicho antes, y dicen que es la primera vez que lo escuchan. Escuchábamos con paciencia, pero lo que solíamos terminar escuchando eran quejas y excusas.

Ser el líder es un deber duro.

Nuestros líderes más admirados

Piense en la pregunta: "¿Quiénes son los líderes que hemos conocido en nuestra vida y que más admiramos?" Examinamos las filas de entrenadores, generales, funcionarios electos y figuras públicas; no es difícil hacer una lista. Gracias a la televisión y al cine, hay muchas probabilidades de que los nombres en la lista de los Baby Boomers sean bastante similares.

Es sorprendente lo que nuestros líderes más admirados no tienen en común. Algunos eran oradores brillantes y otros completamente introvertidos. Algunos lideraron con autoridad formal, y otros simplemente parecían ser capaces de “crear seguidores” para sus ideas. Algunos eran tipos duros de ojos acerados, como el general Patton, y otros lideraban de una manera muy pasiva, como Gandhi.

Lo que nuestros líderes más admirados tienen en común es una lista muy corta: todos habían tenido algo importante que querían lograr; actuaron de acuerdo con sus convicciones; y sus acciones produjeron resultados. Pero la forma en que lograron lo que hicieron parecía depender solo de sus fortalezas y personalidades personales: Vince Lombardi y Tom Landry disfrutaron del éxito en el campo, siguiendo dos estilos de entrenamiento completamente diferentes.

Los líderes que admiramos no lo tuvieron fácil. En algún momento del camino, la mayoría sufrió por lo que creían: en el peor de los casos, fueron fusilados o encarcelados. O bien, podrían haber sido quemados por la opinión pública y amenazados con ser despedidos.

¡Ser el líder es realmente un deber!

Todo eso ayuda a explicar por qué el liderazgo real es tan raro. Y por qué es mucho más cómodo y seguro simplemente administrar: planificar, organizar y controlar.

Cuando se trata de desempeño en seguridad, siempre hay mucho que administrar. Realizar las inspecciones; mantener el equipo; proporcionar la formación; completar las evaluaciones. Como gerentes, todos conocíamos perfectamente el ejercicio; la mayoría de nosotros éramos realmente buenos en estas actividades de gestión.

El problema con eso, como Ross Perot resumió tan bien, es que "administras los inventarios y lideras a las personas".

La gestión del desempeño en seguridad exige liderazgo

Siempre hay huellas dactilares de las razones por las que las personas se lastiman. En última instancia, la seguridad se reduce a un juego de personas. Con las personas, no hay forma de evitar la necesidad de liderar y, con eso, trae consigo todos los desafíos que conlleva ser el líder.

Ser el líder es un deber realmente duro.

Pensar que podíamos obtener excelentes resultados de seguridad simplemente administrando, pero sin liderar, fue uno de los mayores errores que cometimos los gerentes.