Les 10 principales erreurs commises par les gestionnaires dans la gestion des performances en matière de sécurité

La plus grosse erreur numéro 4

La plus grande erreur numéro 4: penser que la gestion de la sécurité ne nécessite pas de leadership

"Vous gérez l'inventaire et dirigez les gens"

~ H. Ross Perot

Cela peut être une révélation choquante pour les organisations que nous avons dirigées, mais peu d'entre nous, les gestionnaires, ont grandi avec l'idée qu'un jour, nous serions le leader. Ce n'est pas comme ça que ça s'est passé.

Quand nous étions enfants, nous grandissions à l'école, nous savions tous qui étaient les dirigeants. Ce sont eux qui étaient les meilleurs athlètes, avaient les meilleures personnalités, et oui, étaient les plus beaux. Tout le monde - nous y compris - les a suivis. Ils ont rendu le look facile et cool.

Nous avons compensé notre manque de talent naturel en leadership en étudiant dur et en obtenant de bonnes notes. En fin de compte, cela a conduit à l'obtention du diplôme et au début d'une bonne carrière. Puis un jour, quelqu'un a remarqué à quel point nous faisions du bon travail et a décidé de faire de nous le leader: nous avons obtenu notre premier emploi dans la direction.

C'était maintenant à notre tour d'être le leader. Nous avons rapidement découvert que personne ne pensait que nous étions si cool et ils n'ont pas forcément suivi notre exemple. C'est à ce moment-là que nous avons décidé que le jeu était axé sur la «gestion» et que nous ne devions vraiment pas diriger.

Gérer, défini

Le consultant Louis Allen a défini les quatre éléments de la gestion comme la planification, la direction, l'organisation et le contrôle. Ils sont tous d'une importance cruciale pour l'objectif de renvoyer les gens chez eux en toute sécurité à la fin de la journée. La planification consiste à disposer de systèmes et de méthodes qui mettent les bons outils, équipements et méthodes entre les mains de ceux qui font le travail. Le travail d'organisation garantit que les bonnes personnes font le travail et qu'elles ont les connaissances, les compétences, le soutien et la supervision. Contrôler, comme Allen l'a défini, est le travail de mesure et de suivi.

Ensuite, il y a le leader. C'est un concept si simple. Décomposer les éléments principaux - des actions comme la communication, la prise de décision, l'écoute, la motivation - cela ne semblait pas si difficile.

Mais ce n'est pas ainsi que cela fonctionnait quand nous l'avons fait. Nous annoncerions une décision importante à notre personnel - la communiquer en expliquant toutes les raisons pour lesquelles elle était parfaitement logique - et elle se heurterait à une vive résistance. Nous rappelons aux gens ce que nous avons dit auparavant et ils disent que c'est la première fois qu'ils l'entendent. Nous écoutions patiemment, mais ce que nous entendions habituellement, c'était des reproches et des excuses.

Être le leader est un devoir difficile.

Nos dirigeants les plus admirés

Pensez à la question: «Quels sont les dirigeants que nous avons connus de notre vivant et que nous admirons le plus?» Nous trions les rangs des entraîneurs, des généraux, des élus et des personnalités publiques; il n'est pas difficile de dresser une liste. Grâce à la télévision et aux films, il y a de fortes chances que les noms sur la liste des baby-boomers soient assez similaires.

C'est frappant ce que nos dirigeants les plus admirés n'ont pas en commun. Certains étaient des orateurs brillants, et d'autres des introvertis complets. Certains dirigeaient avec une autorité formelle, et d'autres semblaient simplement capables de «créer des adeptes» pour leurs idées. Certains étaient des gars durs aux yeux d'acier - comme le général Patton, et d'autres dirigeaient de manière très passive - comme Gandhi.

Ce que nos dirigeants les plus admirés ont en commun est une liste très courte: ils avaient tous eu quelque chose d'important à accomplir; ils ont agi selon leurs convictions; et leurs actions ont produit des résultats. Mais la façon dont ils ont accompli ce qu'ils ont fait ne semble dépendre que de leurs forces et personnalités personnelles: Vince Lombardi et Tom Landry ont tous deux connu du succès sur le terrain, suivant deux styles de coaching complètement différents.

Les dirigeants que nous admirons n'ont pas eu la tâche facile. À un moment donné, la plupart ont souffert pour ce en quoi ils croyaient: au pire, ils ont été abattus ou mis en prison. Ou bien, ils auraient pu être rôtis par l'opinion publique et menacés d'être licenciés.

Être le leader est vraiment un devoir difficile!

Tout cela aide à expliquer pourquoi un véritable leadership est si rare. Et pourquoi il est beaucoup plus confortable et sûr de simplement gérer - planifier, organiser et contrôler.

Quand il s'agit de performances de sécurité, il y a toujours beaucoup à gérer. Effectuer les inspections; entretenir l'équipement; fournir la formation; terminer les évaluations. En tant que gestionnaires, nous connaissions tous parfaitement l'exercice; la plupart d'entre nous étaient vraiment bons dans ces activités de gestion.

Le problème avec cela, comme Ross Perot l'a si bien résumé, c'est que «vous gérez les inventaires et dirigez les gens».

La gestion des performances en matière de sécurité exige du leadership

Il y a toujours des empreintes digitales sur les raisons pour lesquelles les gens sont blessés. La sécurité se résume finalement à un jeu de personnes. Avec les gens, il est impossible de contourner le besoin de diriger et, avec cela, apporte tous les défis qui accompagnent le fait d'être le chef.

Être le leader est un devoir vraiment difficile.

Penser que nous pourrions obtenir d'excellents résultats en matière de sécurité simplement en gérant - mais sans diriger - a été l'une des plus grosses erreurs que nous avons commises. 

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