Топ-10 ошибок, которые делают руководители при управлении безопасностью

Самая большая ошибка № 10

Самая большая ошибка номер 10:
Опора на надежду как на метод

 «Надежда - не метод»

~ Генерал Гордон Салливан

Очень немногие из нас начинали свою трудовую карьеру в качестве менеджера: мы дошли до этой должности. Когда мы закончили обучение, мы нашли свою первую работу в бизнесе. Будь то подмастерье, оператор, чертежник, инженер или работа в офисе, единственным человеком, которым мы управляли в первые годы нашей карьеры, был мы сами.

Не то чтобы обучение на новой работе и начало карьеры не представляли собой проблем, но, как мы позже узнали, управление людьми представляет собой набор проблем, с которыми очень немногие из нас когда-либо полностью готовы к решению.

По мере развития нашей карьеры мы обнаружили, что нам нравится то, что мы делаем, и мы хорошо выполняем свою работу. Поскольку у меня это хорошо получается, делать свою работу не так уж и сложно. Прошло совсем немного времени, прежде чем мы начали получать признание за наши навыки и потенциал.

Затем однажды кто-то предложил нам возможность управлять другими - независимо от того, хотели ли мы это делать все время или нет. Конечно, мы приняли предложение.

Из всех новых заданий, с которыми мы сталкиваемся в ходе нашей карьеры, нет ничего важнее, чем переход от управления собой к управлению другими. Когда были описаны наше новое задание и обязанности, нам напомнили, что «вы также несете ответственность за безопасность тех, кто вам назначен». В промышленности менеджерам доверяют безопасность тех, кто им подчиняется.

Конечно, мы знали об этом. Мы все понимали, что ответственность за безопасность других была частью нашей работы.

Мы действительно поняли, что это значит? Полностью ли мы осознали, что стали ответственными за поведение других людей - стояли ли мы рядом с ними или нет? Что эта ответственность может так тяжело повлиять на нас, поскольку мы стоим с семьей раненого рабочего, не уверены, переживет ли он свою травму? Что эта ответственность заставит нас обращаться с людьми, с которыми мы работаем, так, чтобы они не всегда были счастливы видеть нас?

Истина оказалась в том, что управление безопасностью труда было, вероятно, самой сложной частью нашей работы как менеджера, и к которой у нас была наименьшая подготовка.

Изобразите это:

Вы ищете хорошего спортсмена из числа своих сотрудников для особой деловой возможности. Вы хотите найти кого-то с отличной зрительно-моторной координацией и успешным опытом в соревновательных видах спорта.

К счастью, есть из чего выбирать. Вам предоставляется список кандидатов: бывшие школьные защитники, охранники баскетбольной команды, волейболисты, бейсбольные питчеры и даже теннисист.

Вы начинаете проводить собеседование с кандидатами в поисках того, кто имеет подходящий потенциал для выполнения этого особого задания. Вы сосредотачиваетесь на тех, кто сохранил форму и повысил квалификацию. В конце концов, вы встречаетесь с идеальным кандидатом: сотрудником, который проработал у вас десять лет; бывший питчер бейсбола, который теперь участвует в соревнованиях по триатлону.

Вы предлагаете ему работу, и он соглашается. Между прочим, его новое задание - поиграть в гольф с Тайгером Вудсом в следующий понедельник утром перед галереей, состоящей из президента вашей компании и сотен его друзей. Неважно, что выбранный вами кандидат никогда в жизни не держал в руках клюшку для гольфа.

Звучит безумно?

Конечно да. Но в каком-то смысле разве не это произошло, когда нас впервые повысили до менеджеров? На нас возложили ответственность за обеспечение безопасности других, хотя у нас не было опыта управления. Кто-то с потенциалом освоить новый набор навыков - управленческих навыков - оказывается в ситуации, когда от него ожидается, что он сможет немедленно применить эти новые навыки и выполнить их успешно, так что никто не вернется домой травмированным и все, кто наблюдает их выступления впечатляют их мастерством.

Мы не стали бы посылать машиниста для устранения проблемы с электрическим распределительным устройством. По крайней мере, без обучения и некоторых заверений в его электротехнике. Мы назначим этого же машиниста супервизором и ожидаем, что он сможет управлять показателями безопасности и поведением своей бригады. «У него все будет хорошо» - это то, что мы все говорили, вероятно, потому, что именно это случилось с нами, и нам удалось пережить этот опыт.

Большая ошибка.

«Надежда - это не метод». Тем не менее, когда дело доходит до самой важной роли, которую мы играем как менеджеры в промышленности, отправляя людей домой в безопасности в конце дня, надежда - это метод выбора для подготовки менеджеров к работе.

Так мы начали свою карьеру в менеджменте. И мы вернулись и отплатили за нашу карьеру тем, что поступили точно так же с другими: взяли людей с большим потенциалом в качестве руководителей и менеджеров; поручив им охрану своего экипажа; но не в состоянии оказать им поддержку и обучение для эффективного функционирования.

Удивительно, что при переходе в менеджмент не было больше неудач. По крайней мере, с их стороны у нас работали опытные бригады, и люди, на которых мы работали, казалось, находили время, чтобы помочь и обучить нас.

Как выглядит ситуация сегодня? Каков уровень опыта выполнения работ в наших организациях сейчас? Сколько времени старшие менеджеры должны проводить со своими новыми руководителями и менеджерами, предоставляя им необходимые тренинги и развитие?

Полагаться на надежду как на метод обучения руководителей и менеджеров управлению безопасностью - одна из самых больших ошибок, которые делают менеджеры.

Совет, к которому стоит прислушаться, от тех из нас, кто совершал ошибку не раз.

Оставить комментарий

Распространить слово

Поделиться через фейсбук
Поделиться на Linkdin
ru_RURussian
Пролистать наверх