Plus grande erreur numéro 10

Très peu d'entre nous ont commencé leur carrière professionnelle en tant que manager: nous avons fait notre chemin vers le poste. Lorsque nous avons terminé nos études, nous avons trouvé notre premier emploi dans l'entreprise. Qu'il s'agisse d'apprenti, d'opérateur, de dessinateur, d'ingénieur ou de travail au bureau, la seule personne que nous avons dirigée dans les premières années de notre carrière était nous-mêmes.

Non pas qu'apprendre un nouvel emploi et débuter une carrière ne présentait pas ses propres problèmes, mais comme nous l'avons appris plus tard, gérer les gens présente un ensemble de défis que très peu d'entre nous sont prêts à relever.

Au fur et à mesure que notre carrière progressait, nous avons découvert que nous aimions ce que nous faisions et que nous étions bons dans le travail que nous faisions. Être bon dans ce domaine, faire notre travail ne semblait pas si difficile. Nous n'avons pas tardé à être reconnus pour nos compétences - et notre potentiel.

Puis, un jour, quelqu'un nous a offert l'opportunité de gérer les autres - que ce soit ce que nous voulions faire depuis le début ou non. Bien sûr, nous avons accepté la promotion.

De toutes les nouvelles missions que nous rencontrons au cours de notre carrière, aucune n'est plus grande que le passage de la gestion de soi à la gestion des autres. Lorsque notre nouvelle mission et nos nouvelles responsabilités ont été décrites, il nous a été rappelé: «Vous êtes également responsable de la sécurité des personnes qui vous sont assignées.» Dans l'industrie, les managers se voient confier la sécurité de ceux qui relèvent d'eux.

Bien sûr, nous le savions. Nous avons tous compris que la responsabilité de la sécurité des autres faisait partie du travail.

Avons-nous vraiment compris ce que cela signifiait? Avons-nous pleinement compris que nous devenions responsables du comportement des autres - que nous nous tenions à côté d'eux ou non? Que cette responsabilité pèse autant sur nous alors que nous nous tenions avec la famille d'un travailleur blessé, ne sachant pas s'il survivrait à sa blessure? Que cette responsabilité nous obligerait à traiter avec les gens avec qui nous travaillons d'une manière qui ne les rendrait pas toujours heureux de nous voir?

La vérité s'est avérée être que la gestion des performances en matière de sécurité était probablement la partie la plus difficile de notre travail en tant que manager, et pour laquelle nous avions le moins de préparation.

Imaginez ceci:

Vous recherchez un bon athlète au sein de votre effectif pour une opportunité commerciale très spéciale. Vous aimeriez trouver quelqu'un avec une excellente coordination œil-main et une expérience de succès dans les sports de compétition.

Heureusement, il y a beaucoup de candidats parmi lesquels choisir. On vous donne une liste de candidats: d'anciens quarts de lycée, des gardes de l'équipe de basket-ball, des joueurs de volleyball, des lanceurs de baseball et même un joueur de tennis.

Vous commencez à interviewer les candidats, à la recherche de celui qui a le bon potentiel pour cette mission spéciale. Vous vous concentrez sur ceux qui sont restés en forme et ont maintenu leurs compétences. Finalement, vous tombez sur le candidat parfait: un employé qui travaille pour vous depuis dix ans; un ancien lanceur de baseball, qui participe maintenant à des triathlons.

Vous lui offrez le poste et il accepte. Sa nouvelle mission est d'ailleurs de jouer au golf avec Tiger Woods lundi prochain matin devant une galerie composée du président de votre entreprise et de centaines de ses amis. Peu importe que le candidat que vous avez sélectionné n'ait jamais tenu un club de golf entre ses mains de sa vie.

Cela semble fou?

Bien sûr que ça l'est. Mais, dans un sens, n'est-ce pas exactement ce qui s'est passé lorsque nous avons été promus à la direction? On nous a confié la responsabilité de gérer la sécurité des autres - même si nous n'avions aucune expérience en gestion. Une personne ayant le potentiel d'acquérir un nouvel ensemble de compétences - les compétences de gestion - est placée dans une situation où l'on s'attend à ce qu'elle soit capable d'appliquer immédiatement ces nouvelles compétences et de les exécuter avec succès afin que personne ne rentre à la maison blessé et tous ceux qui regardent ils exécutent est impressionné par leur compétence.

Nous n'enverrions pas un machiniste pour résoudre un problème d'appareillage électrique. Du moins pas sans formation et une certaine assurance sur ses qualifications électriques. Nous ferons la promotion de ce même machiniste au poste de superviseur et nous espérons qu'il sera en mesure de gérer les performances de sécurité et le comportement de son équipe. «Il fera très bien» est ce que nous avons tous dit, probablement parce que c'est exactement ce qui nous est arrivé, et nous avons réussi à survivre à l'expérience.

Grosse erreur.

«L'espoir n'est pas une méthode.» Pourtant, quand il s'agit du rôle le plus important que nous jouons en tant que gestionnaires dans l'industrie, renvoyer les gens chez eux en toute sécurité à la fin de la journée, l'espoir est la méthode de choix pour préparer les gestionnaires à la mission.

C'est ainsi que nous avons commencé notre carrière dans la gestion. Et, nous nous sommes retournés et avons rendu la faveur de notre carrière en faisant exactement la même chose aux autres: prendre des personnes à fort potentiel comme superviseurs et gestionnaires; leur confiant la garde de leur équipage; mais en ne leur donnant pas le type de soutien et de formation pour fonctionner efficacement.

C'est incroyable qu'il n'y ait pas eu plus d'échecs lorsque nous sommes passés à la direction. Au moins pour les soutenir, nous avions des équipes expérimentées qui travaillaient pour nous, et les personnes pour lesquelles nous travaillions semblaient être en mesure de trouver le temps de nous aider et de nous coacher.

À quoi ressemble la situation aujourd'hui? Quel est le niveau d'expérience de l'exécution du travail dans nos organisations maintenant? Combien de temps les cadres supérieurs doivent-ils consacrer à leurs nouveaux superviseurs et managers, à fournir l'encadrement et le développement dont ils ont besoin?

S'appuyer sur l'espoir comme méthode pour apprendre aux superviseurs et aux gestionnaires comment gérer les performances en matière de sécurité est l'une des plus grandes erreurs commises par les gestionnaires.

Des conseils qui méritent d'être écoutés de ceux d'entre nous qui ont commis l'erreur plus d'une fois.