Коучинг лидеров

В горнодобывающей промышленности я много занимался коучингом, так как это часть работы по надзору за людьми. Когда я ушел из горнодобывающей промышленности, я был вполне доволен тем, что мне нужно было только управлять собакой Рокки, но затем поступило предложение стать профессиональным коучем по безопасности для руководителей. 

Преподавая лидерам аспекты безопасности, я нахожусь в аудитории с ними; тренируя лидеров, я вижу их в их собственном окружении, а также строю личные отношения с каждым лидером, что является лучшей частью коучинга. Возможность посетить их объекты и посмотреть на их работу один на один — это очень особенное.

Честно говоря, руководители, с которыми я работаю в качестве коуча, очень похожи на меня: люди, которые действительно любят свою работу, гордятся тем, что ими управляют или что они создали, и очень охотно делятся своими знаниями. Руководители, с которыми мы имеем дело, обычно вполне достойные лидеры, что делает интересным помогать им еще больше.

Коучинг в роли менеджера и профессиональный коучинг могут выглядеть не так уж и по-разному: коучинг — это коучинг, и принципы и процесс остаются теми же, но есть одна вещь, которая совершенно отличается, когда вы занимаетесь коучингом: эти отношения требуют большого доверия.

Коучинг — это деликатные отношения, и если вам не удастся установить их достаточно быстро, руководитель получит гораздо меньше от процесса, чем если бы он опустил свои защитные барьеры. Это то, что люди должны осознать на раннем этапе коучингового процесса.

Когда вы выступаете в роли коуча для своих подчиненных, это всегда проблема, и если вы не можете сохранить конфиденциальность, выступая в роли профессионального коуча, вы сталкиваетесь с той же проблемой.

Для меня лично самый простой способ заставить их опустить щиты — это поговорить о том, кем они являются. У меня есть небольшое преимущество, поскольку мне нравится узнавать о людях. Когда они рассказывают мне немного о себе, о том, чем они занимаются вне работы, о том, что происходит на месте, или о любом другом общем интересе, который у нас есть, это, безусловно, может помочь.

В конце концов, это, вероятно, лучшее, что вы можете сделать, чтобы открыть дверь, почему они делают то, что они делают.

Коучинговый процесс

Когда я инструктирую руководителя, я сосредоточен на управлении безопасностью. Отправной точкой являются наши “Core Fourteen” инструменты безопасности руководителя для управления безопасностью. В конечном счете, эти принципы коучинга применимы ко всему и составляют основу коучинга.

Где бы я ни находился, я задаю вопросы, чтобы вникнуть в их дела, заставляя их говорить о том, что происходит с точки зрения производственного давления, что сломалось сегодня, над чем они будут работать на следующей неделе, каковы планы, например, предстоящий крупный ремонт в июле.

Другая очень интересная вещь, которую мне приходится делать, — это узнавать о конкретных промышленных предприятиях. Если вернуться к горнодобывающей промышленности, там тоже есть чему поучиться, но если я нахожусь на химическом заводе, там есть чему поучиться. Тем не менее, в конце концов оказывается, что, независимо от бизнеса, руководители всегда сталкиваются с одними и теми же проблемами: пытаются выяснить, как безопасно производить продукцию, когда люди подвергаются опасностям.

Когда я впервые приеду на объект, руководители взглянут на меня так, словно спрашивая: “Ну и что нам делать?” Мы отправимся к ним в офис, чтобы освоиться, но ненадолго, так как я хочу выйти и посмотреть, чем они управляют: “Я приехал сюда, на ваше предприятие, не для того, чтобы сидеть в этом офисе. Мы можем поговорить по телефону, если нам понадобится. Но давайте выйдем и просто начнем общаться с людьми”.”

В классе мы учим этому как «Управление путем обхода». MBWA (Управление путем обхода) — основа моего коучингового процесса. Всегда есть вещи, которые нужно увидеть и решить: иногда я задаю вопросы; иногда я наблюдаю за лидером в действии и позже даю ему обратную связь и коучинг; иногда я просто вмешиваюсь в их дела. 

Вот как моделирование поведения выглядит на практике. 

В прошлом месяце я был на месте, только я и супервайзер по техническому обслуживанию с хорошим механическим образованием, занимались MBWA. Супервайзер пытался понять, кто я, честно говоря, он был немного скептически настроен по отношению к процессу. Мы обошли колесный бульдозер CAT, и я заметил, что у них была привязана лестница, что не позволяло правильно сходить с машины.

Итак, я спрашиваю: “Зачем они это привязывают? Это чтобы безопасно сойти с машины.” 

Начальник поворачивается и внимательнее смотрит: “Чувак, это хорошо. Как ты это видишь?“
Я ответил: “Тебе нужно его искать”.”

Для меня это не был волшебный момент, но для того руководителя это было как “Хорошо, у тебя действительно есть знания и чутье”. И вы действительно могли почувствовать, как этот парень подумал: “Хорошо, этот парень здесь не просто так. Он действительно хочет помочь этому месту стать лучше”.”

Но тогда вам придётся что-то сделать, чтобы проинструктировать его по поводу ситуации.

Обучение коучингу

Коучинг может начинаться с оценки эффективности или самооценки – того, что кому-то нужно делать лучше или по-другому – но как только нужный навык определен, коучинг заключается в действиях: в наборе навыков. Именно этому человека обучают: что делать, как делать. Для руководителей действия происходят на рабочем месте, именно здесь проходит большая часть моего коучинга. 

Как родитель, я много тренировал детей, играющих в такие виды спорта, как бейсбол и футбол: там набор навыков может быть простым, например, блокирование, захват, бросок и ловля, или продвинутым, таким как попадание в игрока, принимающего пас, или выполнение чистого захвата. Существует правильный способ делать эти вещи, и то же самое применимо к практике лидерства.

Конечно, когда вы работаете с лидером, процесс очень непредсказуем: вы не знаете, что произойдет дальше. Процесс коучинга часто спонтанен, непродуман и интуитивен. Поэтому вы должны уметь быстро использовать свой опыт и уметь донести свою мысль без долгой подготовки. 

Это никогда не было для меня большой проблемой.

С другой стороны, когда я тренирую руководителей по безопасности, основные навыки – это то, чему мы учим на наших курсах по лидерству в области безопасности: четырнадцать инструментов. Насколько хорошо они применяются на практике – если вообще применяются – не так уж сложно заметить. Если руководитель проводит все свое время в офисе, за компьютером и на совещаниях, управление путем обхода территории будет отсутствовать. Как тренер, когда мы выходим и проводим обход территории, мне легко оценить навыки наблюдения за безопасностью руководителя, которого я тренирую. Обход территории с этим линейным руководителем — идеальный пример. 

Практическое применение коучинга

В спорте тренерская работа и тренировки — два необходимых компонента для успеха. Работа коучей по безопасности не сильно отличается. Руководителей низового звена повышают по службе, потому что они хорошо справляются со своей работой. Переход на должность, где они несут ответственность за руководство и управление другими, требует другого набора навыков. Никто не хорош во всем, и даже хорошие руководители всегда могут стать лучше. 

Когда я отвечал за управление горнодобывающими предприятиями, я много времени уделял обучению своих руководителей и их менеджеров. Я считал это важной частью своей работы; кроме того, всегда было приятно вырваться из офиса и встреч, чтобы напрямую пообщаться с людьми там, где велась работа.

Именно здесь и начинается процесс коучинга: с наблюдения. Каждый хороший коуч знает это, а лучшие коучи обладают острым взглядом на результаты: замечая и большие, и маленькие вещи, например, этот шаг, который был выполнен. 

Хорошие тренеры дают обратную связь и хорошие советы, которые помогают человеку работать лучше. Этот шаг сильно отличается от оценки эффективности, когда руководитель может сказать подчиненному, что ему нужно улучшить. Коучинг включает в себя обучение тому, как хорошо что-то делать. 

Наконец, хороший тренер должен уметь что-то хорошо делать. Если вы собираетесь обучать своих руководителей по безопасности – а вам действительно следует это делать – то убедитесь, что вы знаете, о чем говорите, и это должно быть первоочередной задачей. 

Гэри Ривенс
Май 2026