Mayor error número 10

Muy pocos de nosotros comenzamos nuestra carrera laboral como gerentes: nos abrimos camino hacia el trabajo. Cuando terminamos nuestra educación, encontramos nuestro primer trabajo en el negocio. Ya sea que ese trabajo fuera como aprendiz, operador, dibujante, ingeniero o trabajando en la oficina, la única persona que manejamos en los primeros años de nuestra carrera era nosotros mismos.

No es que aprender un nuevo trabajo y comenzar una carrera no presenten sus propios problemas, pero como aprendimos más tarde, la gestión de personas presenta un conjunto de desafíos que muy pocos de nosotros estamos completamente preparados para enfrentar.

A medida que avanzaban nuestras carreras, descubrimos que nos gustaba lo que hacíamos y que éramos buenos en el trabajo que hacíamos. Ser bueno en eso, hacer nuestro trabajo no parecía tan difícil. No pasó mucho tiempo antes de que comenzáramos a ser reconocidos por nuestras habilidades y potencial.

Entonces, un día, alguien nos ofreció la oportunidad de administrar a otros, ya fuera lo que queríamos hacer desde el principio o no. Por supuesto, aceptamos la promoción.

De todas las nuevas asignaciones que encontramos en el curso de nuestra carrera, ninguna es más grande que el cambio de administrarse a sí mismo a administrar a otros. Cuando se describieron nuestra nueva asignación y responsabilidades, se nos recordó que "usted también es responsable de la seguridad de las personas asignadas". En la industria, a los gerentes se les confía la seguridad de quienes dependen de ellos.

Por supuesto, lo sabíamos. Todos entendimos que ser responsable de la seguridad de los demás era parte del trabajo.

¿Realmente comprendimos lo que eso significaba? ¿Apreciamos plenamente que nos hicimos responsables de cómo se comportaban otras personas, ya sea que estuviéramos junto a ellas o no? ¿Que esta responsabilidad podría pesar tanto sobre nosotros mientras estábamos con la familia de un trabajador lesionado, sin estar seguros de si sobreviviría a su lesión? ¿Que esta responsabilidad nos obligaría a tratar con las personas con las que trabajamos de una manera que no siempre los haría felices de vernos?

La verdad resultó ser que la gestión del desempeño en seguridad era probablemente la parte más difícil de nuestro trabajo como gerente, y para la que teníamos menos preparación.

Imagínate esto:

Está buscando un buen atleta dentro de su fuerza laboral para una oportunidad comercial muy especial. Le gustaría encontrar a alguien con una gran coordinación ojo-mano y un historial de éxito en los deportes competitivos.

Afortunadamente, hay muchos candidatos para elegir. Te dan una lista de candidatos: ex mariscales de campo de la escuela secundaria, guardias en el equipo de baloncesto, jugadores de voleibol, lanzadores de béisbol e incluso un jugador de tenis.

Empieza a entrevistar a los candidatos, buscando al que tenga el potencial adecuado para esta tarea especial. Te concentras en aquellos que se han mantenido en forma y han mantenido sus habilidades. Finalmente, te encuentras con el candidato perfecto: un empleado que ha trabajado para ti durante diez años; un ex lanzador de béisbol, que ahora compite en triatlones.

Le ofreces el trabajo y acepta. Su nueva asignación, por cierto, es jugar al golf con Tiger Woods el próximo lunes por la mañana frente a una galería compuesta por el presidente de su empresa y cientos de sus amigos. No importa que el candidato que ha seleccionado nunca haya tenido un palo de golf en sus manos en su vida.

¿Suena loco?

Claro que lo es. Pero, en cierto sentido, ¿no es eso exactamente lo que sucedió cuando nos ascendieron por primera vez a la gerencia? Se nos dio la responsabilidad de gestionar la seguridad de los demás, aunque no teníamos experiencia en gestión. Alguien con el potencial de aprender un nuevo conjunto de habilidades, habilidades de gestión, se encuentra en una situación en la que se espera que pueda realizar de inmediato esas nuevas habilidades y realizarlas con éxito para que nadie se vaya a casa lesionado y todos los que estén mirando. que realizan está impresionado con su competencia.

No enviaríamos a un maquinista para solucionar un problema con la aparamenta eléctrica. Al menos no sin formación y cierta seguridad sobre sus calificaciones eléctricas. Promoveremos a ese mismo maquinista a supervisor y esperamos que pueda gestionar el desempeño y el comportamiento de seguridad de su equipo. “Le irá bien” es lo que todos hemos dicho, probablemente porque eso es exactamente lo que nos pasó, y logramos sobrevivir a la experiencia.

Gran error.

"La esperanza no es un método". Sin embargo, cuando se trata del papel más importante que desempeñamos como gerentes en la industria, enviar a la gente a casa a salvo al final del día, la esperanza es el método de elección para preparar a los gerentes para la tarea.

Fue así como comenzamos nuestras carreras en la gestión. Y, dimos la vuelta y devolvimos el favor de nuestras carreras haciendo exactamente lo mismo con los demás: eligiendo a personas con gran potencial como supervisores y gerentes; encomendarles la custodia de su tripulación; pero sin brindarles el tipo de apoyo y capacitación para funcionar con eficacia.

Es sorprendente que no haya más fracasos cuando pasamos a la gestión. Al menos los respaldamos, teníamos tripulaciones experimentadas trabajando para nosotros, y las personas para las que trabajamos parecían poder encontrar el tiempo para ayudarnos y entrenarnos.

¿Cómo es la situación hoy? ¿Cuál es el nivel de experiencia de la realización del trabajo en nuestras organizaciones ahora? ¿Cuánto tiempo tienen que dedicar los altos directivos a sus nuevos supervisores y gerentes, brindándoles el entrenamiento y el desarrollo que necesitan?

Confiar en la esperanza como método para enseñar a los supervisores y gerentes cómo gestionar el desempeño en seguridad es uno de los mayores errores que cometen los gerentes.

Un consejo que vale la pena escuchar de aquellos de nosotros que hemos cometido el error más de una vez.