"Les leaders ont des suiveurs."
~ Peter Drucker
Ici, nous sommes des fans inconditionnels des leaders et du leadership : c'est pourquoi nous écrivons. Mais aujourd'hui, nous nous éloignons de notre concentration habituelle sur les leaders pour reconnaître les suiveurs et célébrer l'adhésion.
Dans le processus de leadership – qui est exactement ce qu'est le leadership, un processus – les suiveurs sont des partenaires à part entière. Le pouvoir qu'ils possèdent est énorme, mais généralement sous-estimé et sous-estimé, aussi bien par les dirigeants que par les suiveurs. Pour prouver l'intérêt du pouvoir, considérons cette simple illustration.
Imaginez une colline peuplée de jeunes adultes, assis sur des couvertures, écoutant un concert. Un dans la foule (probablement trop servi, mais ce n'est pas la question) déterminé à se ridiculiser, se lève et commence à danser. Tourner sauvagement d'une manière totalement aléatoire serait une meilleure description de son acte.
Il réussit. Quelqu'un sort son téléphone portable et enregistre la performance en pensant : « Voulez-vous jeter un œil à cet idiot ? Je ne serais pas pris à mort en faisant ça en public. Non, il ne le ferait pas, mais il y en a un dans chaque foule, parfois même deux. Dans cette foule, l'autre décide de se joindre à l'action, reflétant cette cascade folle.
Vous savez ce qui se passe. Exactement! La prochaine chose que vous savez, il y en a un troisième, suivi d'un quatrième. Bientôt, à peu près tout le monde s'est joint à la folie. Entièrement inattendu; totalement prévisible. C'est comme ça que ces choses fonctionnent.
Vous n'avez pas besoin d'imaginer cela : en fait, il y a une vidéo d'un témoin oculaire d'un observateur qui a dû penser : « Je dois poster ça ! La meilleure partie de la vidéo est le récit fourni par Derick Sivers. Vous pouvez trouver cela dans une conférence TED vieille de dix ans :
Dans le processus de leadership – qui est exactement ce qu'est le leadership, un processus – les suiveurs sont des partenaires à part entière. Le pouvoir qu'ils possèdent est énorme, mais généralement sous-estimé et sous-estimé, aussi bien par les dirigeants que par les suiveurs. Pour prouver l'intérêt du pouvoir, considérons cette simple illustration.
Imaginez une colline peuplée de jeunes adultes, assis sur des couvertures, écoutant un concert. Un dans la foule (probablement trop servi, mais ce n'est pas la question) déterminé à se ridiculiser, se lève et commence à danser. Tourner sauvagement d'une manière totalement aléatoire serait une meilleure description de son acte.
Il réussit. Quelqu'un sort son téléphone portable et enregistre la performance en pensant : « Voulez-vous jeter un œil à cet idiot ? Je ne serais pas pris à mort en faisant ça en public. Non, il ne le ferait pas, mais il y en a un dans chaque foule, parfois même deux. Dans cette foule, l'autre décide de se joindre à l'action, reflétant cette cascade folle.
Vous savez ce qui se passe. Exactement! La prochaine chose que vous savez, il y en a un troisième, suivi d'un quatrième. Bientôt, à peu près tout le monde s'est joint à la folie. Entièrement inattendu; totalement prévisible. C'est comme ça que ces choses fonctionnent.
Vous n'avez pas besoin d'imaginer cela : en fait, il y a une vidéo d'un témoin oculaire d'un observateur qui a dû penser : « Je dois poster ça ! La meilleure partie de la vidéo est le récit fourni par Derick Sivers. Vous pouvez trouver cela dans une conférence TED vieille de dix ans :
Sivers caractérise ce qui se passe ainsi : « Le premier suiveur joue un rôle crucial : il va montrer à tout le monde comment suivre. Le premier suiveur est en fait une forme de leadership sous-estimée elle-même.
Le mérite quand il faut : c'est l'étoffe du génie !
Leadership en matière de sécurité – et suiveurs
En tant que superviseur ou gestionnaire travaillant dans une opération industrielle, je sais que vous n'êtes pas du tout intéressé par la façon de démarrer un mouvement. Ce n'est pas votre travail. Mais vous voulez vous assurer que chacun de vos abonnés rentre chez lui sain et sauf à la fin de chaque journée. Pour vous, c'est votre travail, et c'est le premier travail.
Que faut-il pour que cela se produise? Les adeptes qui suivent les règles, portent leur EPI, acceptent le changement, signalent les quasi-accidents, peut-être même entraînent leurs pairs lorsqu'ils ne font pas des choses comme celles-ci.
Si vous parvenez à accomplir ces choses, vous n'aurez pas seulement un équipage sûr, vous aurez une culture de la sécurité. Alors, culture, mouvement : qu'y a-t-il dans un nom ?
Rend cette vidéo plus intéressante, n'est-ce pas ?
Il ne fait aucun doute que la réalisation de comportements collectifs comme ceux des suiveurs nécessite un sacré bon leadership. S'il en était autrement, chaque opération aurait une grande culture de la sécurité, créée par les actions spontanées des suiveurs, qui veulent tous travailler en toute sécurité. Mais ce n'est absolument pas ainsi que la majorité des followers sont naturellement enclins à se comporter.
Ainsi, les dirigeants doivent diriger.
Cette vérité permet de passer facilement à côté de ce qui est tout aussi vrai : les suiveurs sont des partenaires puissants dans le processus de leadership. Comprendre pourquoi et comment est absolument dans le meilleur intérêt de chaque leader – ne serait-ce que de manière régulière, chaque leader est appelé à être un suiveur – des autres leaders !
Le leader en tant que suiveur
Je doute que vous travailliez pour une entreprise à un seul employé, servant de sous-traitant à l'opération dont vous faites partie. Vous êtes un leader et vous avez des suiveurs : votre équipe, votre équipe, votre service, votre site, votre division. À moins que vous ne soyez le PDG, vous et vos abonnés faites partie d'une organisation plus large. Vous avez un patron, ce qui signifie qu'il y a des moments où vous êtes appelé à participer à la décision de quelqu'un d'autre ; soutenir le programme de quelqu'un d'autre, exécuter la nouvelle politique de quelqu'un d'autre. Pour bien faire cela, vous devez être un suiveur et vous engager dans un bon suivi, n'est-ce pas ?
Bien sûr que oui.
C'est tellement évident. Ou devrait être. Un leader s'est un jour vigoureusement opposé à mon utilisation du mot suiveurs : « Sur notre site, nous avons une main-d'œuvre extrêmement talentueuse, et chacun d'entre eux est un leader, pas un suiveur ! Même suivi de la tirade en déposant une opinion dissidente par courrier électronique : « Je ne serai jamais d'accord avec votre définition !
Vous vous dites probablement : « Je comprends souvent. » À l'époque où j'étais superviseur, je le faisais aussi.
Imaginez la scène si ce leader avait raison : une tenue sans suiveurs, seulement des leaders. Le chaos régnerait ! À moins que ce ne soit leur idée d'une bonne idée, personne n'accepterait quoi que ce soit. Pourquoi? Parce qu'ils sont des leaders – pas des suiveurs.
Je suis sûr que si ce leader avait réfléchi sérieusement au sujet, il aurait dit : « Nous avons une excellente organisation avec des gens qui peuvent diriger quand ils en ont besoin et suivre quand ils le devraient. »
La vérité est que chaque leader fait les deux. Parfois simultanément.
Pourtant, ce « tous les leaders/aucun suiveur » explique un certain aspect de la réalité de l'organisation : beaucoup de choses ne se passent pas du tout comme elles sont censées le faire.
Par exemple, deux consultants en stratégie commerciale, Michael Mankins et Richard Steele, ont interrogé 197 PDG qui dirigent certaines des plus grandes entreprises de la planète pour voir dans quelle mesure leurs plans stratégiques d'entreprise étaient exécutés.
Avant de vous dire ce qu'ils ont trouvé, permettez-moi de vous rappeler ce qu'ils étudiaient – en anglais simple : dans quelle mesure les dirigeants en aval de la chaîne de commandement suivent-ils les plans qui leur ont été remis par leurs patrons ?
Si vous pensez « à peu près aussi bien que mes abonnés le font avec mes plans », vous n'auriez pas tort.
Leur étude, publiée dans la revue Harvard Business, a révélé que « les entreprises n'offrent en moyenne que 63% de la performance financière promise par leurs stratégies… Plus d'un tiers ont placé le chiffre à moins de 50% ».
C'est beaucoup d'argent perdu par les partisans, qui n'ont pas suivi leurs dirigeants. Et leurs dirigeants étaient les PDG !
Quant à savoir pourquoi les plans du PDG ne sont pas exécutés comme ils sont censés le faire, les raisons ressemblent à celles pour lesquelles le dernier programme de sécurité ne répond pas aux attentes : mauvaise communication, actions requises pour exécuter pas clairement définies, responsabilité peu claire, silos organisationnels et des cultures, des conséquences inadéquates en cas d'échec, un manque de compétences – et un leadership non engagé.
La leçon à en tirer : « Quel que soit le niveau, les suiveurs sont des suiveurs. »
Le pouvoir des suiveurs
Rien de tout cela ne suggère que vous devriez souhaiter une équipe d'adeptes stupides qui feront exactement ce qui est dit. Ayez cela, vos abonnés ne feraient que ce que vous leur avez dit, et rien d'autre. Vous passeriez votre temps à faire leur travail pour eux. En tant que leader, vous avez besoin d'adeptes capables de penser par eux-mêmes.
Votre patron aussi.
L'étude de Mankins et Steele rappelle à chaque leader que quel que soit le titre du poste du leader – qu'il soit superviseur ou PDG – ce sont les suiveurs qui font le travail et déterminent en fin de compte le résultat. Vrai pour les performances commerciales et vrai pour les performances en matière de sécurité.
Mais le pouvoir des adeptes ne s'arrête pas là.
Pensez à la crédibilité. Lorsqu'il s'agit de l'influence d'un leader, la crédibilité est la pièce de monnaie du royaume. Lorsqu'un leader a de la crédibilité, les suiveurs s'assoient, font attention et suivront probablement le leader. Qui décide de la crédibilité du leader ? Suiveurs! C'est pourquoi un leader doit gagner en crédibilité, de la même manière qu'un candidat doit gagner des votes.
Mais une entreprise n'est pas une démocratie. Dans votre organisation, il y aura toujours un certain nombre d'abonnés à contrecœur compte tenu du superviseur : les suiveurs en feront juste assez pour rester en dehors de l'eau chaude, mais pas plus. En comparaison, l'illustration de l'histoire d'ouverture représentait la forme de leadership la plus pure : le comportement des suiveurs était 100% volontaire.
Bien sûr, Mankins et Steele ont trouvé une certaine exécution, mais pas un niveau proche de ce qui était souhaité et prévu. Considérez ce qui aurait pu être accompli par des adeptes engagés !
Quant à toi
Vous lisez peut-être ceci en remerciant vos étoiles chanceuses que vos abonnés vous suivent aussi et souvent qu'ils le font. Ce n'est pas une mince affaire : un bon suiveur n'est pas la norme. Si c'est vous, vous voudrez peut-être féliciter vos bons abonnés, car ils le méritent.
D'un autre côté, vos abonnés peuvent ne pas être aussi enclins à suivre votre exemple. Vous êtes en bonne compagnie, y compris la plupart des PDG interrogés par Mankins et Steele. Si vous pensez que la raison pour laquelle vous avez un problème de suivi est que « je ne suis qu'un superviseur de première ligne », leur étude prouve le contraire.
Enfin, vous ne pouvez pas ignorer l'importance d'être bon pour vous suivre. Cela ne veut pas dire être doué pour dire « Oui, patron ».
Un principe de base de la formation militaire des leaders est que pour être un bon leader, il faut d'abord apprendre à devenir un bon suiveur. C'est une des raisons de la conception de la formation militaire de base pour les officiers : soit ils apprennent à suivre, soit ils ne survivent pas à l'expérience.
Une leçon précieuse pour chaque leader.
Paul Balmert
Mai 2021
En tant que superviseur ou gestionnaire travaillant dans une opération industrielle, je sais que vous n'êtes pas du tout intéressé par la façon de démarrer un mouvement. Ce n'est pas votre travail. Mais vous voulez vous assurer que chacun de vos abonnés rentre chez lui sain et sauf à la fin de chaque journée. Pour vous, c'est votre travail, et c'est le premier travail.
Que faut-il pour que cela se produise? Les adeptes qui suivent les règles, portent leur EPI, acceptent le changement, signalent les quasi-accidents, peut-être même entraînent leurs pairs lorsqu'ils ne font pas des choses comme celles-ci.
Si vous parvenez à accomplir ces choses, vous n'aurez pas seulement un équipage sûr, vous aurez une culture de la sécurité. Alors, culture, mouvement : qu'y a-t-il dans un nom ?
Rend cette vidéo plus intéressante, n'est-ce pas ?
Il ne fait aucun doute que la réalisation de comportements collectifs comme ceux des suiveurs nécessite un sacré bon leadership. S'il en était autrement, chaque opération aurait une grande culture de la sécurité, créée par les actions spontanées des suiveurs, qui veulent tous travailler en toute sécurité. Mais ce n'est absolument pas ainsi que la majorité des followers sont naturellement enclins à se comporter.
Ainsi, les dirigeants doivent diriger.
Cette vérité permet de passer facilement à côté de ce qui est tout aussi vrai : les suiveurs sont des partenaires puissants dans le processus de leadership. Comprendre pourquoi et comment est absolument dans le meilleur intérêt de chaque leader – ne serait-ce que de manière régulière, chaque leader est appelé à être un suiveur – des autres leaders !
Le leader en tant que suiveur
Je doute que vous travailliez pour une entreprise à un seul employé, servant de sous-traitant à l'opération dont vous faites partie. Vous êtes un leader et vous avez des suiveurs : votre équipe, votre équipe, votre service, votre site, votre division. À moins que vous ne soyez le PDG, vous et vos abonnés faites partie d'une organisation plus large. Vous avez un patron, ce qui signifie qu'il y a des moments où vous êtes appelé à participer à la décision de quelqu'un d'autre ; soutenir le programme de quelqu'un d'autre, exécuter la nouvelle politique de quelqu'un d'autre. Pour bien faire cela, vous devez être un suiveur et vous engager dans un bon suivi, n'est-ce pas ?
Bien sûr que oui.
C'est tellement évident. Ou devrait être. Un leader s'est un jour vigoureusement opposé à mon utilisation du mot suiveurs : « Sur notre site, nous avons une main-d'œuvre extrêmement talentueuse, et chacun d'entre eux est un leader, pas un suiveur ! Même suivi de la tirade en déposant une opinion dissidente par courrier électronique : « Je ne serai jamais d'accord avec votre définition !
Vous vous dites probablement : « Je comprends souvent. » À l'époque où j'étais superviseur, je le faisais aussi.
Imaginez la scène si ce leader avait raison : une tenue sans suiveurs, seulement des leaders. Le chaos régnerait ! À moins que ce ne soit leur idée d'une bonne idée, personne n'accepterait quoi que ce soit. Pourquoi? Parce qu'ils sont des leaders – pas des suiveurs.
Je suis sûr que si ce leader avait réfléchi sérieusement au sujet, il aurait dit : « Nous avons une excellente organisation avec des gens qui peuvent diriger quand ils en ont besoin et suivre quand ils le devraient. »
La vérité est que chaque leader fait les deux. Parfois simultanément.
Pourtant, ce « tous les leaders/aucun suiveur » explique un certain aspect de la réalité de l'organisation : beaucoup de choses ne se passent pas du tout comme elles sont censées le faire.
Par exemple, deux consultants en stratégie commerciale, Michael Mankins et Richard Steele, ont interrogé 197 PDG qui dirigent certaines des plus grandes entreprises de la planète pour voir dans quelle mesure leurs plans stratégiques d'entreprise étaient exécutés.
Avant de vous dire ce qu'ils ont trouvé, permettez-moi de vous rappeler ce qu'ils étudiaient – en anglais simple : dans quelle mesure les dirigeants en aval de la chaîne de commandement suivent-ils les plans qui leur ont été remis par leurs patrons ?
Si vous pensez « à peu près aussi bien que mes abonnés le font avec mes plans », vous n'auriez pas tort.
Leur étude, publiée dans la revue Harvard Business, a révélé que « les entreprises n'offrent en moyenne que 63% de la performance financière promise par leurs stratégies… Plus d'un tiers ont placé le chiffre à moins de 50% ».
C'est beaucoup d'argent perdu par les partisans, qui n'ont pas suivi leurs dirigeants. Et leurs dirigeants étaient les PDG !
Quant à savoir pourquoi les plans du PDG ne sont pas exécutés comme ils sont censés le faire, les raisons ressemblent à celles pour lesquelles le dernier programme de sécurité ne répond pas aux attentes : mauvaise communication, actions requises pour exécuter pas clairement définies, responsabilité peu claire, silos organisationnels et des cultures, des conséquences inadéquates en cas d'échec, un manque de compétences – et un leadership non engagé.
La leçon à en tirer : « Quel que soit le niveau, les suiveurs sont des suiveurs. »
Le pouvoir des suiveurs
Rien de tout cela ne suggère que vous devriez souhaiter une équipe d'adeptes stupides qui feront exactement ce qui est dit. Ayez cela, vos abonnés ne feraient que ce que vous leur avez dit, et rien d'autre. Vous passeriez votre temps à faire leur travail pour eux. En tant que leader, vous avez besoin d'adeptes capables de penser par eux-mêmes.
Votre patron aussi.
L'étude de Mankins et Steele rappelle à chaque leader que quel que soit le titre du poste du leader – qu'il soit superviseur ou PDG – ce sont les suiveurs qui font le travail et déterminent en fin de compte le résultat. Vrai pour les performances commerciales et vrai pour les performances en matière de sécurité.
Mais le pouvoir des adeptes ne s'arrête pas là.
Pensez à la crédibilité. Lorsqu'il s'agit de l'influence d'un leader, la crédibilité est la pièce de monnaie du royaume. Lorsqu'un leader a de la crédibilité, les suiveurs s'assoient, font attention et suivront probablement le leader. Qui décide de la crédibilité du leader ? Suiveurs! C'est pourquoi un leader doit gagner en crédibilité, de la même manière qu'un candidat doit gagner des votes.
Mais une entreprise n'est pas une démocratie. Dans votre organisation, il y aura toujours un certain nombre d'abonnés à contrecœur compte tenu du superviseur : les suiveurs en feront juste assez pour rester en dehors de l'eau chaude, mais pas plus. En comparaison, l'illustration de l'histoire d'ouverture représentait la forme de leadership la plus pure : le comportement des suiveurs était 100% volontaire.
Bien sûr, Mankins et Steele ont trouvé une certaine exécution, mais pas un niveau proche de ce qui était souhaité et prévu. Considérez ce qui aurait pu être accompli par des adeptes engagés !
Quant à toi
Vous lisez peut-être ceci en remerciant vos étoiles chanceuses que vos abonnés vous suivent aussi et souvent qu'ils le font. Ce n'est pas une mince affaire : un bon suiveur n'est pas la norme. Si c'est vous, vous voudrez peut-être féliciter vos bons abonnés, car ils le méritent.
D'un autre côté, vos abonnés peuvent ne pas être aussi enclins à suivre votre exemple. Vous êtes en bonne compagnie, y compris la plupart des PDG interrogés par Mankins et Steele. Si vous pensez que la raison pour laquelle vous avez un problème de suivi est que « je ne suis qu'un superviseur de première ligne », leur étude prouve le contraire.
Enfin, vous ne pouvez pas ignorer l'importance d'être bon pour vous suivre. Cela ne veut pas dire être doué pour dire « Oui, patron ».
Un principe de base de la formation militaire des leaders est que pour être un bon leader, il faut d'abord apprendre à devenir un bon suiveur. C'est une des raisons de la conception de la formation militaire de base pour les officiers : soit ils apprennent à suivre, soit ils ne survivent pas à l'expérience.
Une leçon précieuse pour chaque leader.
Paul Balmert
Mai 2021
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