Se regarder dans le miroir

Il n'y a pas si longtemps, j'ai été invité à prendre la parole lors d'un déjeuner de remise des prix de la sécurité aux dirigeants du secteur de la construction. C'était une première pour moi. Au cours de mes quatre décennies de carrière dans les secteurs de l'agriculture, de la chimie et de l'exploitation minière, j'ai assisté en tant que spectateur à de nombreux rassemblements de ce type et, plus d'une fois, j'ai eu le privilège de monter sur scène pour recevoir un prix. Mais jamais je ne suis monté sur scène pour faire un grand discours devant un public nombreux.
 
Honnêtement, parler en public n'est pas une chose que j'aime faire. Pour ce public, je ne connaissais pas leur secteur d'activité. Pour ceux d'entre nous qui ont une carrière en management et qui commencent par être bons dans quelque chose avant d'être promus – j'étais ingénieur – parler en public ne fait pas partie de ces choses. Mais c'était un bon client qui demandait, et je tiens passionnément à la sécurité et au leadership. Alors, bien sûr, j'ai dit oui.

Je peux vous dire que, de mes années dans le secteur de la chimie, j'étais un client très important de l'industrie de la construction – et je m'intéressais vivement aux travaux qu'ils réalisaient pour nous. J'ai toujours considéré les gens qui travaillaient pour nous sur notre site comme importants et précieux, et du point de vue de la sécurité, pas différents de quiconque travaillant directement sur ma masse salariale. 

D'après ce que je vois, c'est une bonne pratique de gestion.

D'un autre côté, comme je l'ai vu et entendu au cours de mon expérience en tant que consultant et enseignant, ce n'est pas nécessairement comme cela que tous les clients voient les choses. Ce qu'ils ne comprennent pas, c'est qu'établir une hiérarchie informelle autour de la pensée que “ le client a toujours raison ” amène, de manière subtile mais puissante, ceux qui sont embauchés pour leur expertise particulière à se taire et à ne jamais nous donner leurs meilleurs conseils. 

Une grosse erreur.

En ce qui concerne les entrepreneurs, nous, en tant que clients, ne pouvons pas réussir sans eux – et ils ne peuvent pas réussir sans nous. Cela commence par la performance en matière de sécurité.

Écouter un discours

Mon tour étant venu de prendre la parole, j'ai imaginé l'audience assise là, écoutant quelqu'un qui a eu du succès en tant que leader, pensant que j'allais leur donner une potion magique qui résoudrait tous leurs problèmes de sécurité. Il y a deux problèmes avec cela. Premièrement, dans un environnement de travail complexe, aucun leader n'a toutes les réponses. Même si quelqu'un les avait, un discours met l'audience en mode automatique; ils écoutent mais n'assimilent pas nécessairement.

Au mieux, l'information informe. En comparaison, les questions engagent, font réfléchir différemment et transforment la pensée de manière à ce qu'elle se traduise par l'action. En tant que pratique de management, utiliser des questions pour diriger est quelque chose que j'ai découvert tard dans ma carrière. Le leadership, c'est l'appropriation : il faut s'en sentir responsable. J'ai vu les questions créer une appropriation d'une manière puissante.

Même lorsque je comprenais la technique intellectuellement, j'ai trouvé qu'il était difficile de diriger en posant des questions en pratique. Les leaders poussent toujours les gens à avancer ; parfois, on a l'impression de ne pas le faire quand on pose des questions au lieu de dire aux gens ce qu'on pense.

Mais ne vous laissez pas tromper par les apparences : il y a eu des moments dans ma carrière où les meilleurs leaders pour qui j'ai jamais travaillé prenaient intentionnellement du recul et ne donnaient pas leur avis. L'impact sur moi et mes collègues a été puissant. 

J'ai également observé d'autres dirigeants utiliser les questions pour avoir un impact important : par exemple, un surintendant a résolu un problème sur un chantier en posant simplement la question, “Pourquoi faisons-nous ce travail de cette façon ?”

Un contremaître a fait un travail magistral pour instaurer la confiance en demandant, “Qu'est-ce dont tu as besoin de ma part que tu n'obtiens pas ?”

Alors, j'ai décidé d'aborder mon discours au déjeuner de remise des prix différemment. Si je leur dis quelque chose, c'est mon message. S'ils répondent aux questions que je leur pose, mon message peut devenir leur conviction.

Questions pour les dirigeants

Quand j'examine le leadership en matière de sécurité, peu importe l'entreprise, les gens sont promus pour ce qu'ils savent : leur savoir-faire technique. Ils sont placés dans un nouveau rôle sur lequel ils savent très peu de choses – diriger et gérer – on ne leur donne que rarement de nouvelles connaissances sur la façon de le faire et comment le faire bien.

Une évaluation des performances peut souligner ce qui n'est pas bien fait, et un coaching peut aider à corriger une faiblesse. En me préparant pour ce discours, l'idée m'est venue que la meilleure chose que je puisse faire pour mon auditoire était de leur donner des questions qu'ils pourraient utiliser pour évaluer leurs propres performances. 

Que mes questions leur servent de miroir pour qu'ils se regardent – en tant que dirigeants.

Avec le recul, si quelqu'un m'avait fait cela plus souvent, cela m'aurait aidé à devenir un meilleur leader encore. En regardant vers l'avenir, cela m'a semblé être la meilleure chose que je puisse faire pour ce public. 

Bien sûr, comme pour beaucoup de choses dans la vie, ce sont les détails qui font la différence entre un succès éclatant et un échec lamentable. En matière d'auto-évaluation, quelles sont les bonnes questions que les dirigeants doivent se poser sur leur efficacité en tant que dirigeants ? 

Une question simple à poser ; mais pas une question facile à répondre.

J'ai trouvé dix questions. 

Trois questions importantes

Il n'y a pas assez de place dans cette newsletter pour vous présenter les dix questions. Si je devais en choisir trois parmi les plus importantes, percutantes et utiles, ce seraient celles-ci :

 Suis-je le leader de la sécurité que mes employés choisiraient de suivre ?

Travaillant maintenant comme consultant, j'enseigne les meilleures pratiques en matière de leadership en matière de sécurité. Un principe fondamental que nous enseignons est ce qui fait de quelqu'un un leader : la réponse est “ses adeptes”. C'est une idée si simple, mais si puissante en termes d'aperçus qu'elle commence à donner sur le processus de leadership. 

Le mot “ choisir ” joue un rôle essentiel dans la formulation de la question : il oblige un leader à confronter la différence entre son autorité positionnelle et son influence. Certes, les subordonnés accepteront certaines choses simplement parce qu’ils n’ont pas d’autre choix que de suivre. Cependant, il y a une différence fondamentale entre une conformité à contrecœur et un suivi volontaire. 

Sans y penser de cette façon, les disciples répondent à cette question chaque jour, par leur comportement et par la façon dont ils font leur travail quand leurs leaders ne sont pas présents. Si le leader veut une réponse différente, il doit changer leur exemple.

Les gens suivent la crédibilité, la cohérence et le caractère, pas les titres. 

“Est-ce que j'insiste sur la discipline opérationnelle - faire ce qu'il faut, de la bonne manière, à chaque fois ?”

D'après mon expérience, la plupart des incidents majeurs ne sont pas dus à un manque de connaissances de la part des personnes concernées. Ils proviennent d'une “dérive”, c'est-à-dire d'une différence lente et souvent à peine perceptible entre ce qui est censé être fait et la manière dont cela est réellement fait. Dans certains milieux, on parle de “normalisation des écarts” : il s'agit simplement de ne pas faire ce qu'il faut, de la bonne manière, à chaque fois. L'exécution disciplinée est l'antidote à la dérive : faire des choses ordinaires extraordinairement bien.

Notez que ma question utilise le mot “ insister ”. C’est le niveau de performance qu’elle exige. La dérive est simplement le produit du comportement humain normal : elle demande un effort de la part du dirigeant pour contrer cette tendance naturelle. Il incombe au dirigeant d’agir : s’il passe outre lorsqu’il la voit, il l’a approuvée.

La tolérance du leader devient la tolérance de l'organisation.

Est-ce que je pose de bonnes questions qui révèlent le risque avant qu'il ne se révèle à nous ?

Nous appelons un de mes outils de leadership en sécurité préférés que j'enseigne “ poser des questions vraiment excellentes ”. Les questions sont les outils les plus sous-estimés que nous enseignons. C'est en gros ce que j'ai décidé de faire dans mon discours. La parole informe ; les questions engagent et créent de l'énergie.  

Sur le terrain, les bonnes questions révèlent des angles morts que les listes de contrôle ne détectent jamais. Les listes de contrôle sont une bonne aide mais peuvent facilement devenir la voie de la démission de la pensée. Les questions remettent en question les hypothèses et les dangers qui, autrement, ne seraient jamais révélés. C'est une bien meilleure façon de découvrir des problèmes que de souffrir de regrets.

Bien sûr, cette question amène un leader à réfléchir à la manière dont il pose des questions à ses collaborateurs. Il est préférable de poser des questions qui font réfléchir, et de les poser avec une curiosité sincère.
 
La curiosité est notre système de sécurité le plus sous-estimé.

Regarder dans le miroir

Si je devais résumer le cœur de l'ensemble de la présentation, tout se résume à une question principale : Quand je me regarde dans le miroir, est-ce que j'adopte les comportements que j'attends des autres ?

C'est vraiment l'essence du leadership, et en particulier, du leadership en matière de sécurité.

Quant à la manière dont un leader doit répondre à ces questions, la réponse est : pas rapidement ; pas défensivement ; et pas publiquement. Ce sont des questions miroirs conçues pour être examinées personnellement, pas simplement cochées.  

La valeur des questions réside dans la réflexion, pas dans la rapidité de la réponse.

Van Long
mars 2026