Шаг проверки

Самая важная обязанность каждого лидера в операциях по всему миру — отправить всех последователей домой живыми и здоровыми в конце дня. Это вы прекрасно знаете. На практике это оставляет руководителям вопрос, на который нужно ответить в конце каждого дня: произошло ли это на самом деле?
 
А узнать ответ просто: вы проверяете. 
 
В «Виртуозном цикле» Деминга «Планируй/Делай/Проверяй/Регулируй» это знакомая фаза «Проверка». Четыре шага непрерывного совершенствования Деминга представляют собой интересный способ взглянуть на практику управления. Работа промышленного менеджмента состоит в том, чтобы выполнять и улучшать; что делает эти четыре шага кратким изложением функции управления. По мнению Питера Друкера, автора книги Практика управления есть пять функций: он добавил «развитие людей» к тому, что составило четыре Деминга. 
 
Друкер вполне мог опираться на модель, разработанную успешным французским горным инженером Анри Файолем, который полвека назад определил аналогичные функции управления. Говоря о проверке, Файоль использовал французское слово «контролер», «в том смысле, что менеджер должен получить обратную связь о процессе, чтобы внести необходимые коррективы, и должен проанализировать отклонения».
 
Это идеально подводит итог шагу проверки. 
 
Все это служит напоминанием о том, что лучшие идеи выдерживают испытание временем. Фундаментальные истины сохраняются; ход времени оставляет причуды в пыли. Деминг, Друкер и Файоль определили сбор и анализ информации о производительности как критически важный шаг в процессе управления; Это основа для управления и улучшения производительности. 
 
Некоторые вещи не меняются.

Сведение управленческих функций к нескольким общим шагам не означает, что выполнение этих шагов руководителями и менеджерами на всех уровнях промышленной организации будет выглядеть одинаково или даже отдаленно похоже.
 
Рассмотрим шаг плана, например. Планирование, осуществляемое руководителем на переднем крае, обычно касается дневной работы, которую должны выполнять члены бригады. При выполнении в корпоративном пакете планирование может охватывать всю компанию и охватывать временные рамки, которые могут измеряться годами.
 
Но хватит о науке управления. Проверка представляет особый интерес, поскольку она связана с управлением показателями безопасности. Вопрос заключается в следующем: как этап измерения и функция влияют на безопасность.
 
В частности, как лидер на передовой выполняет этот шаг в конце каждого дня? 
 
Вопрос производительности номер 1
 
Нельзя измерить то, чего не было. Что касается науки об измерениях, это не должно быть шокирующим откровением. Тем не менее, в поисках того, что известно в бизнесе как опережающие индикаторы, пытаясь измерить то, чего еще не было, этот факт, похоже, упускают из виду. 
 
Я уверен, что вы слышали какую-то версию часто повторяемой мысли, которая гласит: «Отстающие индикаторы — это как смотреть в зеркало заднего вида. Важнее смотреть, куда идешь». Это точка зрения, которая привела некоторых к выводу, что прошлые результаты не имеют значения. Но какая информация может быть важнее, чем знать, все ли вернулись домой живыми и здоровыми в конце дня? 
 
Проверка этого всегда должна быть первоочередной задачей. Чтобы найти ответ, нужно больше, чем кажется на первый взгляд.
 
С одной стороны, для начальника бригады, где все работают «прямо под носом» (как говорила моя мама), руководитель знает, когда кто-то из его подчиненных пострадал. Немедленно! Но не каждый супервайзер может позволить себе такую близость; многие начальники зависят от своих последователей, которые сообщают им, когда им причиняют боль. 
 
Иногда подписчики этого не делают по причинам, которые ничуть не трудны для понимания и оценки. Просто поставьте себя на их место. Или представьте себе, как вам больно. 
 
По мере того, как вы поднимаетесь по служебной цепочке, выяснить, не пострадал ли кто-нибудь, становится все труднее. Как руководитель сайта узнает, кто не вернулся домой живым и невредимым, или генеральный директор? Они не видят, как это происходит, и, если это не серьезная травма, они, вероятно, не получат телефонный звонок или текстовое сообщение.
 
Обязательно будет процесс. Он начинается с уведомления; позже идет сбор соответствующей информации, анализ, а затем официальная отчетность, такая как еженедельный отчет по безопасности. В крупных организациях этот процесс обычно делегируется персоналу. Все хорошо, но независимо от того, насколько велика организация и насколько надежна система сбора данных, процесс все равно сводится к ответу на самые основные вопросы производительности: «Кто-нибудь пострадал?»
 
Слово мудрым: если вы не знаете точно, как этот процесс работает в вашей работе, узнайте. 
 
Заглядывая вперед
 
По определению измерение включает в себя прошлые события: что произошло. Что касается использования того, что измеряется, есть выбор. Меры могут просто сообщать о том, что происходит: «Тридцать новых сотрудников прошли инструктаж по технике безопасности». Меры можно использовать для сравнения, оценки, оценки, признания и вознаграждения: «Мы празднуем год без травм». Меры могут быть использованы для выявления тенденции: направления производительности. «Количество единиц оборудования, просроченных для проверки, неуклонно сокращается; В прошлом месяце впервые в истории не было просроченных платежей».
 
Использование показателей для выявления тенденций — это то, что в бизнесе обычно называют «опережающими индикаторами». Прогнозируется, что тенденция, развернувшаяся в прошлом, сохранится и в будущем, что повлияет на производительность. По-настоящему полезный опережающий индикатор мог бы служить Розеттским камнем для показателей безопасности, переводя цифры в надежное предсказание будущего. 
 
Если бы это было так, управлять было бы намного проще: если тенденция предсказывает потенциальную проблему: что-то изменить; тенденция предсказывает лучшую производительность: продолжайте делать то, что вы делаете. Было бы неплохо!
 
Проблема не в концепции; он придумывает меры, чтобы иметь возможность делать именно это: надежно и точно предсказывать будущее. Думаете, это легко?
 
Например, пару лет назад те, кто управляет деньгами для экономик по всему миру, были уверены, что их опережающие индикаторы предсказывали: «Инфляция преходяща». Как это сработало?
 
Благодаря тысячам докторов наук в области экономики и финансов и самым мощным компьютерам, которые можно купить за деньги, гении денежной массы не смогли предсказать будущую цену одного простого товара — денег.
 
Вы можете заметить: «Но инфляция — это не только деньги, это то, как люди обращаются со своими деньгами». Если да, то вы не ошибетесь. Именно человеческий фактор в уравнении сделал предсказание таким трудным: инфляция — это не только проблема денежной массы, но и поведенческая финансовая проблема.  
 
Предсказать это оказалось где-то между трудным и невозможным — для людей, которые только и делают, что предсказывают такие вещи для жизни. Думаете, попытка точно и надежно предсказать безопасное поведение тысяч людей, работающих на крупных предприятиях, отличается от других?
 
Учитывая все задействованные переменные, это может быть…. еще жестче.
 
Лидер линии фронта
 
Читая все это, вы можете подумать: «К счастью, это не моя проблема. Я всего лишь надзиратель, руковожу бригадой». Вы не ошибетесь: поиск надежных опережающих индикаторов приходится на тех, кто находится высоко в иерархии. Это их задача, а не ваша.
 
Но ни на секунду не думайте, что у вас не должно быть интереса к будущему: в частности, к вопросам безопасности для вашей команды. Наоборот: как бы ни было важно определить, кто благополучно вернулся домой сегодня, это ничего не говорит вам о том, что, вероятно, произойдет завтра. 
 
Посмотрите на это так: если бы вы знали, что показатели безопасности вашего экипажа неуклонно ухудшаются — ваш экипаж движется к проблеме, — сделали бы вы что-нибудь, чтобы изменить эту тенденцию? Конечно, вы бы. В качестве альтернативы, если бы вы были уверены, что ваша команда с каждым днем становится все безопаснее (вчера они были лучше, чем позавчера), продолжали бы вы делать то, что делаете? Конечно, вы бы: зачем связываться с успехом?
 
Скорее всего, один из этих двух сценариев описывает тенденцию показателей безопасности вашего экипажа: улучшение или ухудшение. Вполне возможно, что показатели безопасности вашего экипажа остались на одном уровне, не улучшаясь и не ухудшаясь. 
 
Суть в следующем: если вы знаете свою команду — в большинстве случаев так и есть — вы должны быть в состоянии ответить на этот вопрос. 
 
Я готов поспорить, что вы хорошо чувствуете ответ.
 
Ваш шаг проверки
 
Предполагая, что вы обдумали ответ на этот вопрос — Каково будущее направление безопасности моего экипажа? – вы пришли к очень важному пониманию относительно шага проверки в процессе управления. Теперь вы в полной мере понимаете, что на практике в конце дня нужно задать два вопроса: 
 

• Все ли сегодня вернулись домой живыми и здоровыми?
• Как насчет завтра?

 
Чтобы найти ответ на первый вопрос, нужно просто проверить: спросить и проверить. 
 
Придумать хороший ответ на второй вопрос — предсказание будущего — требует проверки другого рода: поиска различимых тенденций, которые указывают на будущую производительность и поведение ваших последователей. 
 
В обоих случаях вы проверяете, глядя в прошлое. Разница заключается в том, как вы используете эту информацию.
 
Пол Балмерт
июнь 2023 г.