L'étape de vérification

La responsabilité la plus importante de chaque chef d'opérations dans le monde est de renvoyer chaque disciple chez lui, sain et sauf à la fin de la journée. Ça tu le sais parfaitement. Mis en pratique, il laisse les superviseurs avec une question à laquelle il faut répondre à la fin de chaque journée : est-ce que cela s'est réellement produit ?
 
Quant à trouver la réponse, c'est simple : vous vérifiez. 
 
Dans le cercle vertueux Planifier/Faire/Vérifier/Ajuster de Deming, c'est la phase familière de « Vérifier ». Les quatre étapes d'amélioration continue de Deming offrent une façon intéressante d'examiner la pratique de la gestion. Le travail de la direction industrielle est d'exécuter et d'améliorer ; qui fait de ces quatre étapes un résumé succinct de la fonction de gestion. Selon Peter Drucker, auteur de La pratique de la gestion il y a cinq fonctions : il a ajouté « développer les gens » à ce qui équivalait aux quatre de Deming. 
 
Drucker s'est peut-être inspiré d'un modèle développé par un ingénieur minier français renommé, Henry Fayol, qui, un demi-siècle plus tôt, avait identifié des fonctions de gestion similaires. Au moment de la vérification, Fayol a utilisé le mot français contrôleur, "dans le sens où un responsable doit recevoir un retour d'information sur un processus pour effectuer les ajustements nécessaires et doit analyser les écarts".
 
Cela résume parfaitement l'étape de vérification. 
 
Tout cela nous rappelle que les meilleures idées résistent à l'épreuve du temps. Les vérités fondamentales perdurent ; le passage du temps laisse des modes dans la poussière. Deming, Drucker et Fayol ont identifié la collecte et l'analyse d'informations sur la performance comme une étape critique du processus de gestion ; C'est la base de la gestion et de l'amélioration des performances. 
 
Certaines choses ne changent jamais.

Réduire les fonctions de gestion à une poignée d'étapes communes ne signifie pas que la pratique de ces étapes par les superviseurs et les gestionnaires à tous les différents niveaux d'une organisation industrielle se ressemblera, ou même à distance.
 
Considérez l'étape du plan, par exemple. La planification, lorsqu'elle est effectuée par un chef de première ligne, traite généralement du travail de la journée à effectuer par les membres d'une équipe. Lorsqu'elle est effectuée dans la suite de l'entreprise, la planification peut impliquer toute une entreprise et s'étendre sur une période qui peut se mesurer en années.
 
Mais assez parlé de sciences de gestion. La vérification est particulièrement intéressante, car elle est liée à la gestion des performances de sécurité. La question est la suivante : comment l'étape et la fonction de mesure jouent-elles pour la sécurité ?
 
Plus précisément, comment un leader de première ligne effectue-t-il cette étape à la fin de chaque journée ? 
 
Question de performance numéro 1
 
Vous ne pouvez pas mesurer quelque chose qui ne s'est pas produit. En ce qui concerne la science de la mesure, cela ne devrait pas être une révélation choquante. Pourtant, dans la recherche de ce que l'on appelle dans l'entreprise des indicateurs avancés – essayer de mesurer quelque chose qui ne s'est pas produit – ce fait semble être négligé. 
 
Je suis sûr que vous avez entendu une version de la ligne de pensée souvent répétée qui dit : « Les indicateurs retardés sont comme regarder dans le rétroviseur. Il est plus important de regarder où vous allez. C'est un point de vue qui a conduit certains à conclure que les performances passées sont sans importance. Mais quelle information pourrait être plus importante que de savoir si tout le monde est rentré sain et sauf à la maison à la fin de la journée ? 
 
Vérifier cela devrait toujours être la première priorité. Il y a plus à trouver la réponse qu'il n'y paraît.
 
D'un côté, pour un superviseur d'une équipe où tout le monde travaille « juste sous votre nez » (comme ma mère avait l'habitude de le dire), le chef sait quand quelqu'un qu'il supervise a été blessé. Immédiatement! Mais tous les superviseurs n'ont pas le luxe de ce genre de proximité ; de nombreux superviseurs dépendent de leurs partisans pour leur dire quand ils sont blessés. 
 
Parfois, les followers ne le font pas, pour des raisons qui ne sont pas du tout difficiles à comprendre et à apprécier. Mettez-vous simplement à leur place. Ou imaginez vous faire mal. 
 
Au fur et à mesure que vous montez dans la chaîne de commandement, il devient plus difficile de savoir si quelqu'un a été blessé. Comment le responsable du site découvre-t-il qui n'est pas rentré chez lui sain et sauf – ou le PDG ? Ils ne voient pas cela se produire, et à moins qu'il ne s'agisse d'une blessure grave, ils ne recevront probablement pas d'appel téléphonique ou de SMS.
 
Il y a forcément un processus. Cela commence par la notification ; Vient ensuite la collecte des informations pertinentes, l'analyse, puis le rapport formel, tel que le rapport hebdomadaire sur la sécurité. Dans les grandes organisations, le processus est généralement délégué au personnel. Très bien, mais quelle que soit la taille de l'organisation et la robustesse du système de collecte de données, le processus se résume toujours à répondre aux questions de performance les plus élémentaires : "Quelqu'un a-t-il été blessé ?"
 
Un mot au sage : si vous ne savez pas exactement comment ce processus fonctionne dans votre exploitation, renseignez-vous. 
 
Regarder vers l'avant
 
Par définition, la mesure implique des événements passés : ce qui s'est passé. Quant à l'utilisation de ce qui est mesuré, il y a des choix. Les mesures peuvent simplement communiquer ce qui se passe : « Trente nouveaux employés ont assisté à une séance d'orientation sur la sécurité. Les mesures peuvent être utilisées pour comparer, juger, évaluer, reconnaître et récompenser : « Nous célébrons une année sans blessure. Des mesures peuvent être utilisées pour révéler la tendance : la direction de la performance. « Le nombre de pièces d'équipement en retard pour inspection a régulièrement diminué; le mois dernier, pour la toute première fois, il n'y avait aucun retard.
 
L'utilisation de mesures pour révéler les tendances est ce que l'on appelle communément dans l'entreprise les « indicateurs avancés ». Une tendance qui s'est manifestée dans le passé devrait se poursuivre dans le futur, avec des implications pour la performance. Un indicateur avancé vraiment utile servirait de pierre de Rosette pour les performances de sécurité, traduisant les chiffres en une prédiction fiable de l'avenir. 
 
Si tel était le cas, la gestion serait beaucoup plus facile : si la tendance prédit un problème potentiel : changez quelque chose ; tendance prédit de meilleures performances : continuez à faire ce que vous faites. Ne serait-ce pas agréable !
 
Le problème n'est pas avec le concept; il propose des mesures pour être en mesure de faire exactement cela : prédire l'avenir de manière fiable et précise. Vous pensez que c'est facile ?
 
À titre d'exemple, il y a quelques années, ceux qui gèrent l'argent des économies du monde entier étaient convaincus que leurs indicateurs avancés prédisaient : « L'inflation est transitoire ». Comment ça s'est passé ?
 
Avec l'avantage de milliers de docteurs en économie et en finance, et les plus gros ordinateurs que l'argent puisse acheter, les génies de la masse monétaire ont été profondément incapables de prédire le prix futur d'une simple marchandise, l'argent.
 
Vous pourriez observer : « Mais l'inflation n'est pas seulement une question d'argent, c'est la façon dont les gens se comportent avec leur argent. Si c'est le cas, vous ne vous tromperiez pas. C'est la composante humaine de l'équation qui a rendu les prévisions si difficiles : l'inflation est autant un problème financier comportemental qu'un problème de masse monétaire.  
 
Prédire cela s'est avéré quelque part entre difficile et impossible - pour les gens qui ne font que prédire ce genre de choses pour gagner leur vie. Vous pensez qu'essayer de prédire avec précision et fiabilité le comportement sécuritaire de milliers de personnes travaillant dans de grandes opérations est différent ?
 
Compte tenu de toutes les variables impliquées, cela pourrait être…. encore plus dur.
 
Le chef de première ligne
 
En lisant tout cela, vous pensez peut-être : « Heureusement, ce n'est pas mon problème. Je ne suis qu'un superviseur, dirigeant une équipe. Vous ne vous tromperiez pas : la recherche d'indicateurs avancés fiables incombe à ceux qui sont bien placés dans la hiérarchie. C'est leur défi, pas le vôtre.
 
Mais ne pensez pas une seconde que vous ne devriez pas vous intéresser à l'avenir : en particulier, à la direction des performances de sécurité pour votre équipage. Au contraire : aussi important que soit le fait de mesurer qui est rentré chez lui en toute sécurité aujourd'hui, cela ne vous dit rien de ce qui est susceptible de se produire demain. 
 
Regardez les choses de cette façon : si vous saviez que les performances de sécurité de votre équipage se détérioraient régulièrement - votre équipage se dirigeait vers un problème - feriez-vous quelque chose pour changer la tendance ? Bien sûr que vous le feriez. Sinon, si vous étiez convaincu que votre équipage devenait plus sûr de jour en jour – ils étaient meilleurs hier que la veille – continueriez-vous à faire ce que vous faites ? Bien sûr que vous le feriez : pourquoi gâcher le succès ?
 
Il y a de fortes chances que l'un de ces deux scénarios décrive la tendance des performances de sécurité de votre équipage : s'améliorer ou se détériorer. Il est possible que les performances de sécurité de votre équipage se soient stabilisées, sans amélioration ni détérioration. 
 
Voici l'essentiel : si vous connaissez votre équipage – dans la plupart des cas, vous le connaissez – vous devriez être en mesure de répondre à cette question. 
 
Je serais prêt à parier que vous avez une bonne idée de la réponse.
 
Votre étape de contrôle
 
En supposant que vous ayez réfléchi à la réponse à cette question - Quelle est l'orientation future des performances de sécurité de mon équipage ? – vous avez acquis une compréhension très importante de l'étape de contrôle dans le processus de gestion. Vous comprenez maintenant pleinement qu'en pratique, il y a deux questions à se poser en fin de compte : 
 

• Est-ce que tout le monde est rentré sain et sauf aujourd'hui ?
• Et demain?

 
Trouver la réponse à la première question appelle simplement à vérifier : demander et vérifier. 
 
Trouver une bonne réponse à la deuxième question - prédire l'avenir - nécessite une vérification d'un autre type : rechercher des tendances discernables qui indiquent les performances et le comportement futurs de vos abonnés. 
 
Dans les deux cas, vous vérifiez en regardant vers le passé. C'est la façon dont vous utilisez cette information qui fait la différence.
 
Paul Balmert
juin 2023