Il passaggio di controllo

La responsabilità più importante di ogni leader nelle operazioni in tutto il mondo è mandare a casa ogni seguace, vivo e vegeto, alla fine della giornata. Che tu conosci perfettamente. Messo in pratica, lascia i supervisori con una domanda a cui rispondere alla fine di ogni giornata: è successo davvero?
 
Quanto a trovare la risposta, è semplice: controlli. 
 
Nel ciclo virtuoso di Deming di pianificare/fare/controllare/aggiustare, è la familiare fase di "verifica". Le quattro fasi del miglioramento continuo di Deming forniscono un modo interessante per esaminare la pratica della gestione. Il compito della gestione industriale è quello di eseguire e migliorare; ciò rende questi quattro passaggi un breve riassunto della funzione di gestione. Secondo Peter Drucker, autore di La pratica della gestione le funzioni sono cinque: ha aggiunto “persone in via di sviluppo” alle quattro di Deming. 
 
Drucker potrebbe essersi basato su un modello sviluppato da un ingegnere minerario francese di successo, Henry Fayol, che mezzo secolo prima aveva identificato funzioni di gestione simili. Al momento del controllo, Fayol ha usato la parola francese controler, "nel senso che un manager deve ricevere feedback su un processo per apportare le modifiche necessarie e deve analizzare le deviazioni".
 
Questo riassume perfettamente la fase di controllo. 
 
Tutto questo serve a ricordare che le idee migliori resistono alla prova del tempo. Le verità fondamentali perdurano; il passare del tempo lascia le mode nella polvere. Deming, Drucker e Fayol hanno identificato la raccolta e l'analisi delle informazioni sulla performance come una fase critica nel processo di gestione; È la base per gestire e migliorare le prestazioni. 
 
Certe cose non cambiano mai.

Ridurre le funzioni di gestione a una manciata di passaggi comuni non significa che la pratica di tali passaggi da parte di supervisori e manager a tutti i diversi livelli in un'organizzazione industriale sembrerà uguale, o anche lontanamente simile.
 
Si consideri, ad esempio, la fase del piano. La pianificazione, quando eseguita da un leader in prima linea, si occupa in genere del lavoro della giornata che deve essere svolto dai membri di un equipaggio. Se eseguita nella suite aziendale, la pianificazione può coinvolgere un'intera azienda e estendersi su un periodo di tempo che potrebbe essere misurato in anni.
 
Ma basta con la scienza gestionale. Il controllo è ciò che è di particolare interesse, in quanto si riferisce alla gestione delle prestazioni di sicurezza. La domanda è questa: come si svolgono la fase e la funzione di misurazione per la sicurezza.
 
Nello specifico, in che modo un leader in prima linea esegue questo passaggio alla fine di ogni giornata? 
 
Prestazione Domanda numero 1
 
Non puoi misurare qualcosa che non è successo. Per quanto riguarda la scienza della misurazione, questa non dovrebbe essere una rivelazione scioccante. Eppure, nella ricerca di quelli che nel settore sono noti come indicatori anticipatori – cercando di misurare qualcosa che non è successo – quel fatto sembra essere trascurato. 
 
Sono sicuro che hai sentito qualche versione della linea di pensiero spesso ripetuta che dice: “Gli indicatori di ritardo sono come guardare nello specchietto retrovisore. È più importante guardare dove sei diretto. È un punto di vista che ha portato alcuni a concludere che la performance passata non è importante. Ma quale informazione potrebbe essere più importante del sapere se tutti sono tornati a casa vivi e vegeti alla fine della giornata? 
 
Controllare che dovrebbe essere sempre la prima priorità. C'è di più nello scoprire la risposta di quanto sembri a prima vista.
 
Da un lato, per un supervisore di una troupe in cui tutti lavorano "sotto il tuo naso" (come diceva mia madre), il leader sa quando qualcuno che supervisiona è stato ferito. Subito! Ma non tutti i supervisori hanno il lusso di quel tipo di vicinanza; molti supervisori dipendono dai loro seguaci per dire loro quando vengono feriti. 
 
A volte i follower non lo fanno, per ragioni che non sono affatto difficili da capire e apprezzare. Mettiti nei loro panni. O immagina di farti male. 
 
Man mano che avanzi nella catena di comando, scoprire se qualcuno si è fatto male diventa più difficile. Come fa il responsabile del sito a scoprire chi non è tornato a casa vivo e vegeto o il CEO? Non lo vedono accadere e, a meno che non si tratti di un grave infortunio, probabilmente non riceveranno una telefonata o un messaggio di testo.
 
Ci sarà sicuramente un processo. Inizia con la notifica; successivamente arriva la raccolta di informazioni rilevanti, analisi e quindi rapporti formali, come il rapporto settimanale sulla sicurezza. Nelle grandi organizzazioni, il processo è generalmente delegato al personale. Tutto bene, ma non importa quanto sia grande l'ampiezza dell'organizzazione e quanto sia robusto il sistema di raccolta dei dati, il processo si riduce comunque a rispondere alle domande più basilari sulle prestazioni: "Qualcuno si è fatto male?"
 
Una parola al saggio: se non sai esattamente come funziona questo processo nella tua operazione, scoprilo. 
 
Guardando avanti
 
Per definizione, la misurazione coinvolge eventi passati: cosa è successo. Per quanto riguarda l'uso di ciò che viene misurato, ci sono scelte. Le misure possono semplicemente comunicare cosa sta succedendo: "Trenta nuovi assunti hanno partecipato all'orientamento sulla sicurezza". Le misure possono essere utilizzate per confrontare, giudicare, valutare, riconoscere e premiare: "Festeggiamo un anno senza infortuni". Le misure possono essere utilizzate per rivelare la tendenza: la direzione della performance. “Il numero di apparecchiature in ritardo per l'ispezione è costantemente diminuito; il mese scorso, per la prima volta in assoluto, non c'erano scaduti.
 
L'utilizzo di misure per rivelare le tendenze è ciò che viene comunemente definito nel settore come "indicatori principali". Si prevede che una tendenza che si è manifestata in passato continuerà nel futuro, con implicazioni per le prestazioni. Un indicatore anticipatore veramente utile fungerebbe da Rosetta Stone per le prestazioni di sicurezza, traducendo i numeri in una previsione affidabile del futuro. 
 
Se così fosse, gestire sarebbe molto più semplice: se il trend prevede un potenziale problema: cambia qualcosa; trend prevede prestazioni migliori: continua a fare quello che stai facendo. Non sarebbe bello!
 
Il problema non è con il concetto; sta elaborando misure per essere in grado di fare esattamente questo: prevedere in modo affidabile e accurato il futuro. Pensi che sia facile?
 
Ad esempio, un paio di anni fa, coloro che gestiscono denaro per le economie di tutto il mondo erano fiduciosi che i loro indicatori anticipatori prevedessero: "L'inflazione è transitoria". Come ha funzionato?
 
Con il beneficio di migliaia di dottorati di ricerca in economia e finanza e dei più grandi computer che il denaro possa comprare, i geni dell'offerta di moneta sono stati profondamente infruttuosi nel prevedere il prezzo futuro di una semplice merce, il denaro.
 
Potresti osservare: "Ma l'inflazione non riguarda solo i soldi, è il modo in cui le persone si comportano con i loro soldi". Se è così, non sbaglieresti. È la componente delle persone nell'equazione che ha reso la previsione così difficile: l'inflazione è tanto un problema di finanza comportamentale quanto un problema di offerta di moneta.  
 
Prevedere ciò si è dimostrato a metà strada tra il difficile e l'impossibile, per le persone che non fanno altro che prevedere quel genere di cose per vivere. Pensi che provare a prevedere in modo accurato e affidabile il comportamento sicuro di migliaia di persone che lavorano in grandi operazioni sia diverso?
 
Considerando tutte le variabili coinvolte, potrebbe essere…. ancora più dura.
 
Il leader in prima linea
 
Leggendo tutto ciò, potresti pensare: “Per fortuna, questo non è un mio problema. Sono solo un supervisore, a capo di una troupe. Non sbaglieresti: la ricerca di indicatori anticipatori affidabili ricade su quelli ben in alto nella gerarchia. È la loro sfida, non la tua.
 
Ma non pensare per un secondo che non dovresti avere alcun interesse a guardare avanti: in particolare, alla direzione delle prestazioni di sicurezza per il tuo equipaggio. Au contraire: per quanto sia importante misurare chi è tornato a casa sano e salvo oggi, non ti dice nulla su ciò che è probabile che accada domani. 
 
Guardala in questo modo: se sapessi che le prestazioni di sicurezza del tuo equipaggio si stanno costantemente deteriorando - il tuo equipaggio era diretto verso un problema - faresti qualcosa per cambiare la tendenza? Certo che lo faresti. In alternativa, se fossi sicuro che il tuo equipaggio stia diventando più sicuro di giorno in giorno - ieri era meglio rispetto al giorno prima - continueresti a fare quello che stai facendo? Certo che lo faresti: perché pasticciare con il successo?
 
È probabile che uno di questi due scenari descriva l'andamento delle prestazioni di sicurezza del tuo equipaggio: migliorare o peggiorare. È possibile che le prestazioni di sicurezza del tuo equipaggio siano piatte, né migliorate né peggiorate. 
 
Ecco la linea di fondo: se conosci il tuo equipaggio - nella maggior parte dei casi lo conosci - dovresti essere in grado di rispondere a questa domanda. 
 
Sarei disposto a scommettere che hai una buona sensazione per la risposta.
 
Il tuo passaggio di controllo
 
Supponendo che tu abbia riflettuto sulla risposta a questa domanda... Qual è la direzione futura delle prestazioni di sicurezza del mio equipaggio? – sei giunto a una comprensione molto importante sulla fase di controllo nel processo di gestione. Ora apprezzi pienamente che, in pratica, ci sono due domande da porre alla fine della giornata: 
 

• Tutti sono tornati a casa vivi e vegeti oggi?
• Che ne dici di domani?

 
Trovare la risposta alla prima domanda richiede semplicemente di verificare: chiedere e verificare. 
 
Trovare una buona risposta alla seconda domanda - prevedere il futuro - richiede un controllo di tipo diverso: cercare tendenze riconoscibili che indichino le prestazioni e il comportamento futuri dei tuoi follower. 
 
In entrambi i casi, controlli guardando al passato. È il modo in cui usi queste informazioni che fa la differenza.
 
Paul Balmert
giugno 2023