El paso de verificación

La responsabilidad más importante de todo líder de operaciones en todo el mundo es enviar a todos sus seguidores a casa, sanos y salvos al final del día. Eso lo sabes perfectamente bien. Puesto en práctica, deja a los supervisores con una pregunta que responder al final de cada día: ¿sucedió realmente?
 
En cuanto a encontrar la respuesta, es simple: usted comprueba. 
 
En el Ciclo Virtuoso de Planificar/Hacer/Verificar/Ajustar de Deming, es la familiar fase de “Verificar”. Los cuatro pasos de mejora continua de Deming proporcionan una forma interesante de ver la práctica de la gestión. El trabajo de la dirección industrial es ejecutar y mejorar; eso hace que esos cuatro pasos sean un resumen sucinto de la función gerencial. En opinión de Peter Drucker, autor de La práctica de la gestión hay cinco funciones: añadió “desarrollar personas” a lo que equivalía a las cuatro de Deming. 
 
Es posible que Drucker se haya basado en un modelo desarrollado por un exitoso ingeniero de minas francés, Henry Fayol, quien medio siglo antes identificó funciones administrativas similares. En el punto de verificación, Fayol utilizó la palabra francesa controladorer, “en el sentido de que un gerente debe recibir retroalimentación sobre un proceso para realizar los ajustes necesarios y debe analizar las desviaciones”.
 
Eso resume perfectamente el paso de verificación. 
 
Todo esto sirve como un recordatorio de que las mejores ideas superan la prueba del tiempo. Las verdades fundamentales perduran; el paso del tiempo deja las modas en el polvo. Deming, Drucker y Fayol identificaron la recopilación y el análisis de información sobre el desempeño como un paso crítico en el proceso de gestión; Es la base para gestionar y mejorar el rendimiento. 
 
Algunas cosas nunca cambian.

Reducir las funciones de gestión a un puñado de pasos comunes no significa que la práctica de esos pasos por parte de los supervisores y gerentes en todos los diferentes niveles de una organización industrial se vea igual, o incluso remotamente similar.
 
Considere el paso del plan, por ejemplo. La planificación, cuando la realiza un líder de primera línea, generalmente se ocupa del trabajo del día que deben realizar los miembros de una cuadrilla. Cuando se realiza en la suite corporativa, la planificación puede involucrar a toda una empresa y abarcar un período de tiempo que podría medirse en años.
 
Pero basta de ciencia de la gestión. La verificación es lo que tiene un interés particular, ya que se relaciona con la gestión del desempeño de la seguridad. La pregunta es esta: ¿Cómo se desarrolla el paso de medición y la función para la seguridad?
 
Específicamente, ¿cómo realiza este paso un líder de primera línea al final de cada día? 
 
Pregunta de desempeño número 1
 
No se puede medir algo que no ha sucedido. En el tema de la ciencia de la medición, eso no debería ser una revelación impactante. Sin embargo, en la búsqueda de lo que se conoce en el negocio como indicadores principales (tratar de medir algo que no ha sucedido), ese hecho parece pasarse por alto. 
 
Estoy seguro de que ha escuchado alguna versión de la línea de pensamiento tan repetida que dice: “Los indicadores retrasados son como mirar por el espejo retrovisor. Es más importante mirar hacia dónde te diriges”. Es un punto de vista que ha llevado a algunos a concluir que el desempeño pasado no es importante. Pero, ¿qué información podría ser más importante que saber si todos se fueron a casa sanos y salvos al final del día? 
 
Comprobar que siempre debe ser la primera prioridad. Encontrar la respuesta implica más de lo que se ve a simple vista.
 
Por un lado, para un supervisor de un equipo donde todos trabajan “frente a sus narices” (como solía decir mi madre), el líder sabe cuándo alguien a quien supervisa resultó herido. ¡Inmediatamente! Pero no todos los supervisores pueden darse el lujo de ese tipo de proximidad; muchos supervisores dependen de sus seguidores para avisarles cuando se lastiman. 
 
A veces, los seguidores no lo hacen, por razones que no son ni un poco difíciles de entender y apreciar. Solo ponte en sus zapatos. O imagínate lastimarte a ti mismo. 
 
A medida que asciende en la cadena de mando, averiguar si alguien resultó herido se vuelve más difícil. ¿Cómo averigua el líder del sitio quién no se fue a casa sano y salvo, o el director ejecutivo? No ven que suceda y, a menos que se trate de una lesión grave, probablemente no recibirán una llamada telefónica ni un mensaje de texto.
 
Tiene que haber un proceso. Comienza con la notificación; luego viene la recopilación de información relevante, el análisis y luego, los informes formales, como el informe de seguridad semanal. En organizaciones grandes, el proceso generalmente se delega al personal. Todo muy bien, pero no importa cuán grande sea la amplitud de la organización y cuán sólido sea el sistema de recopilación de datos, el proceso aún se reduce a responder las preguntas más básicas de desempeño: "¿Alguien resultó herido?"
 
Una palabra para los sabios: si no sabe exactamente cómo funciona este proceso en su operación, infórmese. 
 
Mirando hacia el futuro
 
Por definición, la medición involucra eventos pasados: lo que sucedió. En cuanto al uso de lo que se mide, hay opciones. Las medidas pueden simplemente comunicar lo que está pasando: “Treinta nuevos empleados asistieron a la orientación de seguridad”. Las medidas se pueden usar para comparar, juzgar, evaluar, reconocer y recompensar: “Estamos celebrando un año sin lesiones”. Las medidas se pueden utilizar para revelar la tendencia: la dirección del rendimiento. “El número de piezas de equipo atrasadas para inspección ha disminuido constantemente; el mes pasado, por primera vez en la historia, hubo cero atrasos”.
 
El uso de medidas para revelar tendencias es lo que comúnmente se conoce en el negocio como "indicadores principales". Se prevé que una tendencia que se ha desarrollado en el pasado continúe en el futuro, con implicaciones para el rendimiento. Un indicador adelantado verdaderamente útil serviría como la piedra de Rosetta para el desempeño de la seguridad, traduciendo los números en una predicción confiable del futuro. 
 
Si ese fuera el caso, la gestión sería mucho más fácil: si la tendencia predice un problema potencial: cambie algo; la tendencia predice un mejor rendimiento: sigue haciendo lo que estás haciendo. ¿No sería agradable?
 
El problema no está en el concepto; está ideando medidas para poder hacer exactamente eso: predecir el futuro de manera confiable y precisa. ¿Crees que es fácil?
 
A modo de ejemplo, hace un par de años, quienes administran dinero para las economías de todo el mundo confiaban en que sus principales indicadores pronosticaran: "La inflación es transitoria". ¿Cómo funcionó?
 
Con el beneficio de miles de doctorados en economía y finanzas, y las computadoras más grandes que el dinero puede comprar, los genios de la oferta monetaria han fracasado profundamente en la predicción del precio futuro de una simple mercancía, el dinero.
 
Podría observar: "Pero la inflación no se trata solo de dinero, sino de cómo las personas se comportan con su dinero". Si es así, no estarías equivocado. Es el componente de personas en la ecuación lo que ha hecho que la predicción sea tan difícil: la inflación es tanto un problema de comportamiento financiero como un problema de suministro de dinero.  
 
Predecir eso ha demostrado ser algo entre difícil e imposible, para las personas que no hacen nada más que predecir ese tipo de cosas para ganarse la vida. ¿Piensa que tratar de predecir de manera precisa y confiable el comportamiento seguro de miles de personas que trabajan en grandes operaciones es diferente?
 
Teniendo en cuenta todas las variables involucradas, podría ser…. incluso más duro.
 
El líder de primera línea
 
Al leer todo eso, es posible que estés pensando: “Afortunadamente, este no es mi problema. Solo soy un supervisor, dirigiendo un equipo”. No estaría equivocado: la búsqueda de indicadores líderes confiables recae en aquellos que están bien arriba en la jerarquía. Es su desafío, no el tuyo.
 
Pero no piense ni por un segundo que no debería tener interés en mirar hacia el futuro: específicamente, en la dirección del desempeño de seguridad para su tripulación. Au contraire: tan importante como medir quién se fue a casa sano y salvo hoy, no dice nada sobre lo que es probable que suceda mañana. 
 
Mírelo de esta manera: si supiera que el desempeño de seguridad de su tripulación se está deteriorando constantemente, su tripulación se dirigía a un problema, ¿haría algo para cambiar la tendencia? Por supuesto que lo harías. Alternativamente, si estuviera seguro de que su tripulación está cada día más segura (estuvieron mejor ayer que ayer), ¿seguiría haciendo lo que está haciendo? Seguro que lo harías: ¿por qué meterse con el éxito?
 
Lo más probable es que uno de esos dos escenarios describa la tendencia del desempeño de seguridad de su tripulación: mejorando o empeorando. Es posible que el rendimiento de seguridad de su tripulación se haya estancado, sin mejorar ni empeorar. 
 
Aquí está el resultado final: si conoce a su tripulación, en la mayoría de los casos, debería poder responder esa pregunta. 
 
Estaría dispuesto a apostar que tienes una buena idea de la respuesta.
 
Su paso de verificación
 
Suponiendo que haya pensado en la respuesta a esa pregunta: ¿Cuál es la dirección futura del desempeño de seguridad de mi tripulación? – Ha llegado a un entendimiento muy importante sobre el paso de verificación en el proceso de gestión. Ahora aprecia plenamente que, en la práctica, hay dos preguntas que se deben hacer al final del día: 
 

• ¿Todos se fueron a casa vivos y bien hoy?
• ¿Que tal mañana?

 
Descubrir la respuesta a la primera pregunta simplemente requiere verificar: preguntar y verificar. 
 
Encontrar una buena respuesta a la segunda pregunta (predecir el futuro) requiere una verificación diferente: buscar tendencias perceptibles que apunten al desempeño y comportamiento futuros de sus seguidores. 
 
En ambos casos, se comprueba mirando al pasado. Es cómo usas esa información lo que marca la diferencia.
 
Paul Balmert
junio 2023