Путешествие к нулю

Где-то между первым рабочим днем нового года и сегодняшним днем вы, конечно же, проводили ежегодную аттестацию. Во всех своих различных формах и форматах это этап проверки в благотворном цикле «Планируй, делай, проверяй, исправляй», который ты выполнял в течение только что завершившегося года.

Что же касается этих форм и форматов, то из личного опыта могу сказать, что их много и они разнообразны.

Во времена, когда управление по целям было в моде – 70-е годы – управленческой практикой в начале каждого нового года было представление официального отчета о наших показателях эффективности. Мы назвали их MOP: годовые цели и обязательства, записанные на бумаге, дополненные годовым отчетом с цифрами и описанием результатов. Именно тогда MBO было обещано как система управления, которая направит нашу компанию на путь к величию.

Когда этого не произошло, индивидуализм уступил место коллективизму: бизнес — это командная игра, не так ли? Таким образом, ежегодная презентация «Состояние бизнеса»: бизнес — это что угодно, от отдела до участка, от подразделения до всей корпорации. Ежегодно ответственные из нас создавали официальную презентацию для наших заинтересованных сторон: диаграммы и графики, отображаемые на большом экране для всеобщего обозрения.

Были времена, когда нужны были отчеты по проектам: ежегодный прогресс в реинжиниринге рабочих процессов, документирование сбережений, текущих и прогнозируемых; прогресс капитального проекта в соответствии с бюджетом, графиком и целями проекта владельца.

Затем была практика организации, известная как индивидуальная аттестация. Они добросовестно выполнялись каждым руководителем и менеджером, по крайней мере, до тех пор, пока они больше не рассматривались как добавленная стоимость. Таким образом, в файлах сотрудников могут быть обнаружены пробелы.

В те времена, когда ничто не мешало формальному процессу, все же существовал момент размышлений. Мой обычно приходил за чашкой кофе, смотрел в окно, когда я пил, и спрашивал себя: «Какой это был год?» и «Что это говорит о Новом году?» Честно говоря, некоторые из лучших мыслей, которые у меня когда-либо возникали, приходили в такие моменты.

Честный диалог между ушами.

Читая эту личную историю, вы можете подумать: «Мой опыт совсем не похож на этот». Вы можете подумать: «Все это слишком знакомо». Честно говоря, это не имеет значения для сути истории; моя первая цель для первого выпуска в новом году была достигнута.

Теперь вы полностью заняты, думая о том, как вы оцениваете эффективность своей операции.

Оценка показателей безопасности

Мне хотелось бы думать, что каждый лидер на планете знает, что отправка всех домой живыми и здоровыми является самым важным показателем их работы. Именно с этого должен начинаться любой обзор производительности. Итак, как дела с безопасностью в прошлом году?

Ответить на этот вопрос кажется достаточно простым, и вам может быть легко ответить. Например: «В прошлом году никто из моей команды не пострадал». 

Если вы являетесь непосредственным начальником, управляющим командой из двадцати хороших последователей, и никто не пострадал — даже царапины — в прошлом году, ваши показатели безопасности настолько хороши, насколько это возможно. Вы хороший лидер, вы отдадите должное своим последователям. Хорошо, что ты это сказал, но я отдаю тебе должное за то, что ты стал тем отличием, которое имело значение, потому что ты им был.

Но вы прочли мелкий шрифт — «даже ни царапины» — и честно отметили: «Для протокола: я говорил о травмах, требующих не только первой помощи. Что касается порезов и синяков, то их было несколько, к счастью, все они были незначительными».

Справедливо. Так обычно ведется счет. Но я должен отметить, что технически вы не были без травм. Вы были «свободны от серьезных травм». Еще не маленький подвиг, заметьте, но не ноль в прямом смысле этого слова. 

В связи с этим возникает вопрос: «Какова на самом деле ваша цель в области безопасности?» Возможно, было несколько «близких вызовов», когда ничего не случилось ни с одним из ваших подписчиков, но это вполне могло произойти. Я оставлю вам решать, как незначительные травмы и промахи влияют на вашу самооценку. Им следует.

С другой стороны, читая это, вы можете оказаться на вершине управленческой цепочки: менеджер, старший руководитель, исполнительный директор. Если это так, то оценка показателей безопасности является гораздо более сложной задачей. В отличие от передового лидера, который обращается к каждому подписчику по имени, ваш обзор охватывает сотни, а то и тысячи подписчиков. Вам придется посмотреть на цифры и посмотреть, что они говорят вам.

Вы можете посчитать травмы по их количеству — «В прошлом году у нас было четыре регистрируемых травмы» — или вычислить коэффициент частоты — «Наш RIFR был 0,50». Если ваш обзор производительности идет таким образом, за ним, вероятно, следует «… по сравнению с нашими целями: 8 травм и показатель 1,0».

Есть места, где я могу привести вас, где это выступление будет поводом для празднования, и другие, где эти цифры могут быть причиной для беспокойства. В этом смысле показатели безопасности — вещь относительная. 

По статистике, в 21 г.^улица век мировой промышленности, тем более серьезные травмы случаются нечасто. Я уверен, что вы знаете, что регистрируемый или регистрируемый коэффициент частоты травм 2,0 — что лучше среднего — на простом английском языке примерно переводится как «две травмы на сто человек в течение календарного года». Иными словами, 98% всех фолловеров благополучно работают целый год. 2% получают травмы в один день в году. 

На табло безопасности выставлено много нулей. Эти статистические данные свидетельствуют о том, что бригада из двадцати человек во главе с любым руководителем, работающим на переднем крае, лучше среднего справляется с управлением показателями безопасности. должен быть без травм в любой данный год. На практике статистическое измерение показателей безопасности становится полезным — статистически значимым — только тогда, когда число последователей исчисляется сотнями или тысячами. 

Если вы являетесь непосредственным руководителем, нет ничего плохого в том, чтобы ответить «ноль» на ваш вопрос о травмах, но ваша оценка эффективности на конец года должна содержать гораздо больше информации, чтобы сказать вам, каким был год на самом деле. . 

Сравнительный анализ показателей безопасности

Как только менеджер подсчитает коэффициент травматизма, произойдет сравнение. Что касается именно того, что будет служить основой для сравнения, есть выбор. «По сравнению с целью». «По сравнению с прошлым годом». «По сравнению с тенденцией».

И, да, «По сравнению с конкурентами».

По своей природе мы, люди, являемся конкурентоспособным видом: вы, несомненно, слышали о «выживании сильнейших». Некоторые из них более конкурентоспособны, чем большинство. Если вы один из них, вы хотите работать лучше, чем в прошлом году, лучше, чем в позапрошлом, лучше, чем ваши сверстники. Даже если вы этого не сделаете, ваш босс сделает.  

Если вы лучший в управлении безопасностью, вы будете предметом зависти коллег. Но даже в этом случае, если вы посмотрите на более широкую арену — на вашу компанию, вашу отрасль, на остальной мир, вы всегда найдете кого-то в этом лучше вас. Ищите долго, далеко и широко, есть кто-то, кто, несомненно, будет лучшим.

Ака, мировой класс.

Если вы думаете: «Это похоже на бенчмаркинг», вы не ошибетесь. Но прежде чем приступить к кампании по сравнительному анализу для поиска лучших в мире, вам нужно понять кое-что важное об этом процессе: разницу между эталонным тестом и эталонным тестированием.

Файл, полный тестов

Сравнения начинаются с тестов; это просто цифры. Тридцать лет в химической промышленности и пара десятилетий в качестве консультанта по вопросам управления с интересом к безопасности, как и следовало ожидать, у меня есть файл, заполненный контрольными показателями безопасности: североамериканские шахтеры, производители толстолистовой стали, независимые компании по разведке и добыче, нефтеперерабатывающие заводы, Химические производители, Хьюстонские подрядчики по строительству и техническому обслуживанию, и это лишь некоторые из них.

Объедините все числа, три наблюдения выскакивают со страницы.

• Сравнение производительности является одновременно простым и неизбежным.
• За последние десятилетия показатели травматизма значительно улучшились.
• Отображенный в совокупности диапазон производительности, от худшего к первому, впечатляет.

Первые две — это хорошо, но то, что в колоде так много операций, — нет. Можно подумать, что со временем разница в производительности сузится. Я этого не вижу. Одно из возможных объяснений можно найти в бенчмаркинге. процесс. 

Как меня учили три десятилетия назад те, кто изобрел этот процесс в Zerox, первым шагом в процессе бенчмаркинга является сбор и сравнение чисел. Это сделано хорошо. Второй шаг — понять процессы, которые производят эти эталонные показатели, хорошие и плохие.

Второй шаг – понимание – суть бенчмаркинга. По моему опыту, это не было сделано хорошо. Прежде чем смотреть на тех, кто лучше вас, вам нужно понять свой процесс.

На самом деле, это должно читаться как «процессы». 

Достижение нуля

Что касается производительности, год с нулевым травматизмом регулярно достигается очень многими передовыми лидерами, а иногда и крупными промышленными предприятиями, такими как шахта или производственная площадка. Но за все годы сбора контрольных показателей безопасности я ни разу не нашел крупную компанию, которая бы не получала травм в течение года. До сих пор. В конце прошлого года мне дали сравнительное исследование, показывающее две компании, которые сделали именно это. Не было и маленького наряда.

Новый эталон и доказательство того, что ноль достижим — по крайней мере, в течение одного года. 

Я не могу не думать о том, что прекрасный руководитель Майк Келлар однажды сказал мне: «Я не остановлюсь, пока мы не дойдем до нуля. И тогда я не собираюсь останавливаться».

Пол Балмерт
январь 2023 г.