«Я не хочу его работу»
~ Уоррен Баффет
Еще одна жертва:
Заголовок: генеральный директор Wells Fargo Тим Слоун уходит в отставку
Относительно того, почему генеральный директор одного из крупнейших банков страны отказался от стола из красного дерева в угловом офисе:
Относительно того, почему генеральный директор одного из крупнейших банков страны отказался от стола из красного дерева в угловом офисе:
Ведущий: Высокопоставленный член Комитета по финансовым услугам Палаты представителей заявил в заявлении, что «... банку нужен агент по изменениям. Суть в том, что мы не видели такого культурного или институционального изменения, столь отчаянно необходимого в Wells Fargo ».
(Из США сегодня, 28 марта)
Короче говоря, г-н Слоун получил высшую должность после крупного скандала, связанного с созданием новых учетных записей клиентов, что привело к тому, что Правление отказалось от своего предшественника. Выяснилось, что это были новые счета, на которые хорошие клиенты банка не обращались, не просили и даже не хотели. Но каждый новый счет зарабатывал бонусы сотрудникам банка.
Так много для этики, честности, не говоря уже об отношениях с клиентами.
Мистеру Слоану было поручено навести порядок. На практике это означало изменение культуры, которая привела к такому поведению. Что-то, что генеральный директор не выполнил, по крайней мере, к удовлетворению совета директоров или регулирующих органов банка.
Теперь мистер Слоан может делать то, что вам очень нравится: охотиться, ловить рыбу и играть в гольф каждый день недели, которая заканчивается на «у».
И обдумайте вопрос: почему генеральный директор не может изменить культуру в своей компании?
Так много для этики, честности, не говоря уже об отношениях с клиентами.
Мистеру Слоану было поручено навести порядок. На практике это означало изменение культуры, которая привела к такому поведению. Что-то, что генеральный директор не выполнил, по крайней мере, к удовлетворению совета директоров или регулирующих органов банка.
Теперь мистер Слоан может делать то, что вам очень нравится: охотиться, ловить рыбу и играть в гольф каждый день недели, которая заканчивается на «у».
И обдумайте вопрос: почему генеральный директор не может изменить культуру в своей компании?
История
В этой истории так много всего, что трудно понять, с чего начать. Не обманывайтесь внешностью: речь идет не только о банке и ныне неработающем генеральном директоре (фактически, двух, поскольку предшественник г-на Слоана был отпущен из-за того, что произошло на его часах). Их неудача дает важный урок в культуре изменение. Подпишите «банк» и подпункт «безопасность», поставьте себя в роли лидера, и урок станет очевидным - и полезным.
Правда, кроме заголовков, мы мало что знаем об этой истории. Без сомнения, есть много, вероятно, найденное в глубоком погружении в коренные причины, которые требовали решения в форме «крайне необходимых» изменений культуры. Вы можете поспорить, что Правление знает все ужасные детали.
Нам не нужно. Подумайте об этом: уважаемая и заслуживающая доверия торговая марка, крупнейший акционер которой, Уоррен Баффет, долгое время был их самым большим поклонником, сейчас имеет большую культурную проблему. Нечто подобное не происходит в одночасье. И это не происходит, потому что один или два руководителя пошли на изгой. Это образец и практика, новые и разные.
Думаешь культура никогда не меняется?
Правда в том, что культура всегда находится в состоянии перемен. Культура непрерывно развивается, иногда внезапно, иногда небольшими, незаметными шагами.
Дело в том, что топ-менеджмент не всегда отвечает за то, во что меняется культура. Или даже осознавать, что культура меняется так, как она есть. Или способный изменить это, чтобы быть тем, что они хотят, чтобы это было.
Не верьте мне на слово: резюме двух бывших генеральных директоров в Wells Fargo подтверждают это.
Культура - на простом английском
Миссия г-на Слоана - невозможная для него - состояла в том, чтобы вызвать «отчаянно необходимые» изменения культуры в его банке. Как генеральный директор, он не мог это изменить. Но это не значит, что культура не изменилась. Это было. Возникает важный вопрос: как это случилось?
Мы не в состоянии узнать. Но постановка вопроса начинает наводить на мысль, как найти решение проблемы «крайне необходимых» изменений в культуре. Понимание того, как изменилась культура, было бы, мягко говоря, полезным для процесса.
Как и правильное и полезное определение культуры.
Определение культуры в учебнике звучит примерно так: организационная культура заключается в убеждениях, предположениях, нормах, ценностях, и все это помогает людям вести бизнес. Благодаря этому ответу вы получите хорошую оценку по предварительной оценке организации поведения в бизнес-школе. Но это с треском провалится в момент исполнения.
Перевод этого определения в стратегию ставит лидера в дело религиозного обращения. Шутки в сторону. В случае с Wells Fargo это повлекло бы за собой изменение системы убеждений 262 000 сотрудников, работающих по всему миру. Это одно сложное дело - даже если вам случится поверить в силу и контроль над парнем наверху. Сколько времени и усилий потребуется, чтобы изменения начали проявляться?
Это больше времени, чем Правление желало дать г-ну Слоану, это точно.
В интервью 2009 года о своих инвестициях в Wells Fargo Уоррен Баффет заметил: «… реальное понимание, которое вы получаете о банкире, заключается в том, как они работают в банке. Вы должны увидеть, что они делают, а что нет. Их речи не имеют никакого значения. Это то, что они делают, а что нет ».
Предоставьте это мистеру Баффету, чтобы он преодолел все туманы и запутанность и проник в суть процесса управления, лидерства и культуры.
Несмотря на то, что вы, возможно, прочитали, по мере развития принципов управления культура - это одна из самых простых вещей, которую можно объяснить и понять. Попытайтесь думать об этом так: культура - это то, что делает большинство людей в организации - большую часть времени. Это так просто. Потому что это так просто. Культура находится в том, что люди делают, а не делают.
Рассмотрим значение этого простого определения для крупного банка, в котором работает четверть миллиона человек во всем мире. В связи с этим, подумайте, что это говорит о культуре безопасности в вашей работе.
Для новичков это простое определение позволяет определить, какая культура проста: посмотрите.
Обязательно посмотрите «большинство людей» и то, что они делают «большую часть времени». Выбрасывайте выбросы, хорошие и плохие: не позволяйте им обмануть вас, думая, что ваша культура - это нечто иное, чем она есть на самом деле - лучше или хуже.
Следующая вещь в этом определении заключается в том, что вы обнаружите, что в организации существует не одна культура, а ряд субкультур. Разные подразделения, разные регионы, разные сайты, разные отделы, разные смены будут иметь определенное общее поведение и некоторые виды поведения, которые могут разительно отличаться. Люди говорят о корпоративной культуре, но на самом деле все дело в том, чтобы собрать все эти субкультуры в один большой горшок, разбудить их и описать смесь как «нашу культуру».
Не верьте мне на слово: забронируйте командировку и убедитесь сами. Сравните поведение на лучшем сайте компании, наихудшем, а затем зайдите в штаб-квартиру. КЭД, как мы привыкли говорить в классе геометрии.
Я подозреваю, что, если бы мистер Слоан воспользовался этим подходом, он обнаружил бы, что у него нет проблемы корпоративной культуры, а есть проблема с культурой в некоторых частях его компании. Этот подход, если не сказать ничего другого, уменьшает масштаб проблемы до управляемых масштабов.
Это также устраняет практику наказания невиновных вместе с виновными. Видел, что раз или два. Конечно, ты тоже.
Наконец - по крайней мере, насколько понимает культура - это определение проясняет, почему он делает что-то, чтобы изменить культуру, которая так чертовски трудна. Что нужно изменить, так это то, «что делает большинство людей большую часть времени».
И это должно быть изменено именно на то, что лидер хочет, чтобы они делали - или не делали.
Иллюзия Контроля
Вернемся к тому, с чего началась эта история: самый сильный лидер в одежде, который не мог изменить культуру. Что это говорит об организации власти? У кого это есть? Сколько у них есть?
Существует вера, распространяемая и распространяемая всеми видами людей - людьми, которые должны знать лучше, и людьми, которые знают по-другому - «Чем выше в организации, тем больше у лидера власти. Лидер на самом верху является основным источником власти и контроля над тем, что происходит в организации ».
Итак, «Изменения должны начинаться сверху».
Проблема с этим убеждением состоит в том, что все виды опыта реального мира противоречат ему. Политические, религиозные и социальные изменения редко работают таким образом: изменения происходят извне или снизу вверх. Хотите примеры? Политическая, американская революция; религиозный: христианство; социальная: британское вторжение во главе с Джоном, Полом, Джорджем и Ринго.
Опыт г-на Слоана добавляет еще одну точку данных. В его случае звезды были идеально выровнены в его пользу: он и его Правление были на одной странице по вопросу о видении и ценностях - не говоря уже о миссии. Все знали, что он был нанят, чтобы изменить.
На самом деле, преобразование, которое подразумевает как направление, так и скорость.
Если смена сверху вниз сработала так, как говорят многие люди, все, что г-н Слоан должен был сделать, чтобы изменить культуру в своем банке, - это издать указ: «Прекратите это делать. Начни делать это. Естественно, что за этим последует трансформация, и мистер Слоун сегодня будет сидеть за этим прекрасным столом из красного дерева в угловом офисе и проверять электронную почту.
Или написать речь о культуре.
Но это не так, как в реальной жизни. Не то чтобы это мешало многим людям вести себя так, как они думают иначе.
Но мы повторяем себя.
Изменение культуры
Что касается урока в этой истории, то теперь это должно быть ясно. Лидер хочет изменить культуру в какой-то части своей организации, «что большинство людей делают большую часть времени». Вместо программы нужны союзники. Лидеры, которые действительно могут изменить то, что делают люди - в их окрестности, Вот где лидеры, которые могут видеть существующую культуру такой, какая она есть, живут и готовы сделать что-то прямо на месте, чтобы изменить это поведение.
Вы знаете, кто эти люди, не так ли?
Эти люди являются лидерами вниз в цепи командования. Они хранители культуры - и изменители культуры.
Если вы один из тех лидеров, у вас гораздо больше власти над культурой, чем вы думаете. Вероятно, столько же, если не больше, чем генеральный директор. Используйте эту силу, чтобы сделать культуру такой, какой она должна быть.
Если эти лидеры работают на вас, зачислите их в свои союзники. Скажите им, что вы хотите увидеть; что ты не хочешь видеть.
По словам мистера Баффета, это просто: «Как они кренились».
Затем спросите их: «Что я могу сделать, чтобы помочь вам сделать это?»
Пол Балмерт
Апрель 2019
В этой истории так много всего, что трудно понять, с чего начать. Не обманывайтесь внешностью: речь идет не только о банке и ныне неработающем генеральном директоре (фактически, двух, поскольку предшественник г-на Слоана был отпущен из-за того, что произошло на его часах). Их неудача дает важный урок в культуре изменение. Подпишите «банк» и подпункт «безопасность», поставьте себя в роли лидера, и урок станет очевидным - и полезным.
Правда, кроме заголовков, мы мало что знаем об этой истории. Без сомнения, есть много, вероятно, найденное в глубоком погружении в коренные причины, которые требовали решения в форме «крайне необходимых» изменений культуры. Вы можете поспорить, что Правление знает все ужасные детали.
Нам не нужно. Подумайте об этом: уважаемая и заслуживающая доверия торговая марка, крупнейший акционер которой, Уоррен Баффет, долгое время был их самым большим поклонником, сейчас имеет большую культурную проблему. Нечто подобное не происходит в одночасье. И это не происходит, потому что один или два руководителя пошли на изгой. Это образец и практика, новые и разные.
Думаешь культура никогда не меняется?
Правда в том, что культура всегда находится в состоянии перемен. Культура непрерывно развивается, иногда внезапно, иногда небольшими, незаметными шагами.
Дело в том, что топ-менеджмент не всегда отвечает за то, во что меняется культура. Или даже осознавать, что культура меняется так, как она есть. Или способный изменить это, чтобы быть тем, что они хотят, чтобы это было.
Не верьте мне на слово: резюме двух бывших генеральных директоров в Wells Fargo подтверждают это.
Культура - на простом английском
Миссия г-на Слоана - невозможная для него - состояла в том, чтобы вызвать «отчаянно необходимые» изменения культуры в его банке. Как генеральный директор, он не мог это изменить. Но это не значит, что культура не изменилась. Это было. Возникает важный вопрос: как это случилось?
Мы не в состоянии узнать. Но постановка вопроса начинает наводить на мысль, как найти решение проблемы «крайне необходимых» изменений в культуре. Понимание того, как изменилась культура, было бы, мягко говоря, полезным для процесса.
Как и правильное и полезное определение культуры.
Определение культуры в учебнике звучит примерно так: организационная культура заключается в убеждениях, предположениях, нормах, ценностях, и все это помогает людям вести бизнес. Благодаря этому ответу вы получите хорошую оценку по предварительной оценке организации поведения в бизнес-школе. Но это с треском провалится в момент исполнения.
Перевод этого определения в стратегию ставит лидера в дело религиозного обращения. Шутки в сторону. В случае с Wells Fargo это повлекло бы за собой изменение системы убеждений 262 000 сотрудников, работающих по всему миру. Это одно сложное дело - даже если вам случится поверить в силу и контроль над парнем наверху. Сколько времени и усилий потребуется, чтобы изменения начали проявляться?
Это больше времени, чем Правление желало дать г-ну Слоану, это точно.
В интервью 2009 года о своих инвестициях в Wells Fargo Уоррен Баффет заметил: «… реальное понимание, которое вы получаете о банкире, заключается в том, как они работают в банке. Вы должны увидеть, что они делают, а что нет. Их речи не имеют никакого значения. Это то, что они делают, а что нет ».
Предоставьте это мистеру Баффету, чтобы он преодолел все туманы и запутанность и проник в суть процесса управления, лидерства и культуры.
Несмотря на то, что вы, возможно, прочитали, по мере развития принципов управления культура - это одна из самых простых вещей, которую можно объяснить и понять. Попытайтесь думать об этом так: культура - это то, что делает большинство людей в организации - большую часть времени. Это так просто. Потому что это так просто. Культура находится в том, что люди делают, а не делают.
Рассмотрим значение этого простого определения для крупного банка, в котором работает четверть миллиона человек во всем мире. В связи с этим, подумайте, что это говорит о культуре безопасности в вашей работе.
Для новичков это простое определение позволяет определить, какая культура проста: посмотрите.
Обязательно посмотрите «большинство людей» и то, что они делают «большую часть времени». Выбрасывайте выбросы, хорошие и плохие: не позволяйте им обмануть вас, думая, что ваша культура - это нечто иное, чем она есть на самом деле - лучше или хуже.
Следующая вещь в этом определении заключается в том, что вы обнаружите, что в организации существует не одна культура, а ряд субкультур. Разные подразделения, разные регионы, разные сайты, разные отделы, разные смены будут иметь определенное общее поведение и некоторые виды поведения, которые могут разительно отличаться. Люди говорят о корпоративной культуре, но на самом деле все дело в том, чтобы собрать все эти субкультуры в один большой горшок, разбудить их и описать смесь как «нашу культуру».
Не верьте мне на слово: забронируйте командировку и убедитесь сами. Сравните поведение на лучшем сайте компании, наихудшем, а затем зайдите в штаб-квартиру. КЭД, как мы привыкли говорить в классе геометрии.
Я подозреваю, что, если бы мистер Слоан воспользовался этим подходом, он обнаружил бы, что у него нет проблемы корпоративной культуры, а есть проблема с культурой в некоторых частях его компании. Этот подход, если не сказать ничего другого, уменьшает масштаб проблемы до управляемых масштабов.
Это также устраняет практику наказания невиновных вместе с виновными. Видел, что раз или два. Конечно, ты тоже.
Наконец - по крайней мере, насколько понимает культура - это определение проясняет, почему он делает что-то, чтобы изменить культуру, которая так чертовски трудна. Что нужно изменить, так это то, «что делает большинство людей большую часть времени».
И это должно быть изменено именно на то, что лидер хочет, чтобы они делали - или не делали.
Иллюзия Контроля
Вернемся к тому, с чего началась эта история: самый сильный лидер в одежде, который не мог изменить культуру. Что это говорит об организации власти? У кого это есть? Сколько у них есть?
Существует вера, распространяемая и распространяемая всеми видами людей - людьми, которые должны знать лучше, и людьми, которые знают по-другому - «Чем выше в организации, тем больше у лидера власти. Лидер на самом верху является основным источником власти и контроля над тем, что происходит в организации ».
Итак, «Изменения должны начинаться сверху».
Проблема с этим убеждением состоит в том, что все виды опыта реального мира противоречат ему. Политические, религиозные и социальные изменения редко работают таким образом: изменения происходят извне или снизу вверх. Хотите примеры? Политическая, американская революция; религиозный: христианство; социальная: британское вторжение во главе с Джоном, Полом, Джорджем и Ринго.
Опыт г-на Слоана добавляет еще одну точку данных. В его случае звезды были идеально выровнены в его пользу: он и его Правление были на одной странице по вопросу о видении и ценностях - не говоря уже о миссии. Все знали, что он был нанят, чтобы изменить.
На самом деле, преобразование, которое подразумевает как направление, так и скорость.
Если смена сверху вниз сработала так, как говорят многие люди, все, что г-н Слоан должен был сделать, чтобы изменить культуру в своем банке, - это издать указ: «Прекратите это делать. Начни делать это. Естественно, что за этим последует трансформация, и мистер Слоун сегодня будет сидеть за этим прекрасным столом из красного дерева в угловом офисе и проверять электронную почту.
Или написать речь о культуре.
Но это не так, как в реальной жизни. Не то чтобы это мешало многим людям вести себя так, как они думают иначе.
Но мы повторяем себя.
Изменение культуры
Что касается урока в этой истории, то теперь это должно быть ясно. Лидер хочет изменить культуру в какой-то части своей организации, «что большинство людей делают большую часть времени». Вместо программы нужны союзники. Лидеры, которые действительно могут изменить то, что делают люди - в их окрестности, Вот где лидеры, которые могут видеть существующую культуру такой, какая она есть, живут и готовы сделать что-то прямо на месте, чтобы изменить это поведение.
Вы знаете, кто эти люди, не так ли?
Эти люди являются лидерами вниз в цепи командования. Они хранители культуры - и изменители культуры.
Если вы один из тех лидеров, у вас гораздо больше власти над культурой, чем вы думаете. Вероятно, столько же, если не больше, чем генеральный директор. Используйте эту силу, чтобы сделать культуру такой, какой она должна быть.
Если эти лидеры работают на вас, зачислите их в свои союзники. Скажите им, что вы хотите увидеть; что ты не хочешь видеть.
По словам мистера Баффета, это просто: «Как они кренились».
Затем спросите их: «Что я могу сделать, чтобы помочь вам сделать это?»
Пол Балмерт
Апрель 2019
Russian 
English 
Portuguese 
Spanish 
French 
Italian