GESTION DES NOUVELLES DE PERFORMANCE DE SÉCURITÉ

Changer la culture

«Je ne veux pas de son travail»

~ Buffet Warren

Une autre victime:

          Titre: Tim Sloan, PDG de Wells Fargo, démissionne
 
Quant à savoir pourquoi un PDG de l'une des plus grandes banques du pays abandonnerait le bureau en acajou dans le bureau du coin:

          Responsable: Un membre de premier plan du comité des services financiers de la Chambre a déclaré dans un communiqué que «la banque a besoin d'un agent de changement. L'essentiel est que nous n'avons pas vu le type de changement culturel ou institutionnel si désespérément nécessaire à Wells Fargo ».
 
(De USA Today, 28 mars)
 
Pour faire court, M. Sloan s'est vu confier le poste le plus élevé après un grand scandale impliquant la création de nouveaux comptes clients qui a poussé le Conseil à licencier son prédécesseur. Il est apparu qu'il s'agissait de nouveaux comptes que les bons clients de la banque n'avaient pas demandés, demandés ou même voulus. Mais chaque nouveau compte rapportait des primes aux employés de la banque.  
 
Voilà pour l'éthique, l'intégrité, sans parler de la relation client.
 
M. Sloan a été chargé de nettoyer le désordre. En pratique, cela signifiait changer la culture qui a produit un tel comportement. Quelque chose que le PDG n'a pas accompli, du moins pas à la satisfaction du conseil d'administration ou des régulateurs de la banque. 
 
Maintenant, M. Sloan peut faire ce que vous aimeriez beaucoup: chasser, pêcher et jouer au golf tous les jours de la semaine qui se termine par «y».  
 
Et réfléchissez à la question: comment se fait-il qu'un PDG ne puisse pas changer la culture de son entreprise?
 
L'histoire
 
Il y a tellement de choses dans cette histoire, il est difficile de savoir par où commencer. Ne vous laissez pas berner par les apparences: il ne s'agit pas seulement d'une banque et d'un PDG désormais au chômage (deux en fait, le prédécesseur de M. Sloan ayant été licencié à cause de ce qui s'est passé sous sa surveillance.) Leur malheur offre une importante leçon de culture. changement. Soumettez «une banque» et sous «sécurité», mettez-vous dans le rôle du leader, et la leçon deviendra évidente - et utile.  
 
Certes, à part les gros titres, nous ne savons pas grand-chose de l'histoire. Nul doute qu'il y en a beaucoup, probablement trouvés dans une plongée profonde dans les causes profondes qui ont nécessité une solution sous la forme d'un changement de culture «désespérément nécessaire». Vous pouvez parier que le Conseil connaît tous les détails laids.
 
Nous n'en avons pas besoin. Considérez ceci: une marque admirée et de confiance, dont le plus grand actionnaire, Warren Buffet, est depuis longtemps leur plus grand fan, maintenant a un gros problème de culture. Quelque chose comme ça ne se produit pas du jour au lendemain. Cela n'arrive pas non plus parce qu'un ou deux cadres sont devenus des voyous. C'est le truc du modèle et de la pratique, nouveau et différent.
 
Vous pensez que la culture ne change jamais? 
 
La vérité est qu'une culture est toujours en état de changement. La culture est en constante évolution, parfois par à-coups, parfois par petits pas imperceptibles. 
 
Le fait est que la direction n'est pas toujours en charge de ce en quoi la culture se transforme. Ou même conscient que la culture change la façon dont elle est. Ou capables de le changer pour qu'il soit ce qu'ils veulent que ce soit. 
 
Ne me croyez pas sur parole: les CV de deux anciens PDG de Wells Fargo le prouvent.
 
Culture - En anglais simple
 
La mission de M. Sloan - impossible pour lui - était de provoquer un changement de culture «désespérément nécessaire» à sa banque. En tant que PDG, il ne pouvait pas changer cela. Mais ce n'est pas comme si la culture n'avait pas changé. Cela a. Ce qui soulève une question importante: comment est-ce arrivé?
 
Nous ne sommes pas en mesure de le savoir. Mais soulever la question commence à suggérer comment trouver une solution au problème du changement de culture «désespérément nécessaire». Comprendre comment la culture a changé serait, pour dire le moins, utile au processus.
 
Il en irait de même d'avoir une définition appropriée et utile de la culture.
 
La définition de la culture dans les manuels est à peu près la suivante: la culture de l'organisation se trouve dans les croyances, les hypothèses, les normes, les valeurs, qui guident les gens dans la manière dont ils font des affaires. Cette réponse vous donnera une bonne note sur le prélim de comportement de l'organisation en école de commerce. Mais il échouera lamentablement au moment de l'exécution.
 
Traduire cette définition en stratégie met un leader dans le domaine de la conversion religieuse. Sérieusement. Dans le cas de Wells Fargo, cela impliquerait de changer le système de croyance de 262 000 employés travaillant dans le monde entier. C'est une entreprise difficile - même si vous croyez au pouvoir et au contrôle du gars au sommet. Combien de temps et d'efforts faudra-t-il avant que le changement ne commence à apparaître? 
 
Plus de temps que le Conseil était disposé à donner à M. Sloan, c'est certain.
 
Dans une interview en 2009 sur son investissement dans Wells Fargo, Warren Buffett a observé: «… la véritable idée que vous obtenez d'un banquier est de savoir comment il effectue ses opérations bancaires. Vous devez voir ce qu'ils font et ce qu'ils ne font pas. Leurs discours ne font aucune différence. C'est ce qu'ils font et ce qu'ils ne font pas. »
 
Laissez à M. Buffett le soin de couper à travers tout le brouillard et l'obscurcissement, et d'aller au cœur du processus de gestion, de leadership et de culture.
 
Malgré ce que vous avez peut-être lu, les principes de gestion évoluent, la culture est l'une des choses les plus simples à expliquer et à comprendre. Essayez d'y penser de cette façon: la culture est ce que font la plupart des membres d'une organisation - la plupart du temps. C'est aussi simple que cela. Parce que c'est aussi simple que ça. La culture se trouve dans ce que les gens font et ne font pas.
 
Considérez les implications de cette simple définition pour une grande banque employant un quart de million de personnes dans le monde. Pour cette question, tenez compte de ce qu'il suggère sur la culture de sécurité dans votre exploitation.
 
Pour les ouvreurs, cette définition simple permet de déterminer facilement ce qu'est la culture: regardez. 
 
Assurez-vous de regarder «la plupart des gens» et ce qu'ils font «la plupart du temps». Jetez les valeurs aberrantes, bonnes et mauvaises: ne les laissez pas vous tromper en pensant que votre culture est différente de ce qu'elle est vraiment - meilleure ou pire.
 
La prochaine chose à propos de cette définition est que vous constaterez qu'il n'y a pas une seule culture dans une organisation, mais une série de sous-cultures. Différentes divisions, différentes régions, différents sites, différents départements, différents quarts de travail auront certains comportements en commun et certains comportements qui peuvent être très différents. Les gens parlent de culture d'entreprise, mais il s'agit vraiment de jeter toutes ces sous-cultures dans un seul grand pot, de les remuer et de décrire le mélange comme «notre culture». 
 
Ne me croyez pas sur parole: réservez un voyage d'affaires et voyez par vous-même. Comparez les comportements sur le meilleur site de l'entreprise, le pire, puis passez au siège. QED, comme on disait en classe de géométrie.
 
Je soupçonne que si M. Sloan avait adopté cette approche, il aurait constaté qu'il n'avait pas de problème de culture d'entreprise mais plutôt un problème de culture dans certaines parties de son entreprise. À tout le moins, cette approche réduit la portée du problème à des proportions gérables. 
 
Elle élimine également la pratique de punir les innocents avec les coupables. J'ai vu ça une fois ou deux. Bien sûr que vous aussi.
 
Enfin - du moins en ce qui concerne la compréhension de la culture - cette définition montre clairement pourquoi elle fait quelque chose pour changer la culture qui est si difficile. Ce qu'il faut changer, c'est «ce que font la plupart des gens, la plupart du temps».
 
Et cela doit être changé en exactement ce que le leader veut qu'ils fassent - ou ne fassent pas.
 
L'illusion de contrôle
 
Retour à l'endroit où cette histoire a commencé: le leader le plus puissant de la tenue qui n'a pas pu changer la culture. Qu'est-ce que cela dit sur le pouvoir de l'organisation? Qui l'a? Combien en ont-ils?
 
Il y a une croyance perpétuée et propagée par toutes sortes de personnes - des gens qui devraient mieux savoir, et des gens qui savent différemment - «Plus haut dans l'organisation, plus le chef a de pouvoir. Le leader au sommet est la source ultime de pouvoir et de contrôle sur ce qui se passe dans l'organisation.
 
Donc, "Le changement doit commencer par le haut."
 
Le problème avec cette croyance est que toutes sortes d'expériences du monde réel la contredisent. Le changement politique, religieux et social fonctionne rarement de cette façon: le changement vient de l'extérieur vers l'intérieur ou du bas vers le haut. Vous voulez des exemples? Politique, la révolution américaine; religieux: christianisme; social: l'invasion britannique, dirigée par John, Paul, George et Ringo.
 
L'expérience de M. Sloan ajoute un autre point de données. Dans son cas, les étoiles étaient parfaitement alignées à son avantage: lui et son Conseil étaient sur la même longueur d'onde sur la question de la vision et des valeurs - sans parler de la mission. Tout le monde savait ce qu'il avait été engagé pour changer.
 
En fait, transformer, ce qui implique à la fois direction et vitesse.
 
Si le changement descendant fonctionnait comme beaucoup de gens le disent, tout ce que M. Sloan avait besoin de faire pour changer la culture de sa banque était de publier un décret: «Arrêtez de faire ça. Commencez à faire ça. » La transformation suivrait naturellement, et M. Sloan serait aujourd'hui assis derrière ce beau bureau en acajou dans le bureau du coin, à vérifier ses e-mails. 
 
Ou écrire un discours sur la culture.
 
Mais ce n'est pas ainsi que les choses fonctionnent, dans le monde réel. Non pas que cela empêche beaucoup de gens d'agir comme ils le pensent. 
 
Mais nous nous répétons. 
 
Changer la culture
 
Quant à la leçon de cette histoire, elle devrait maintenant être claire. Un leader veut changer la culture dans une partie de son organisation, «ce que font la plupart des gens, la plupart du temps». Au lieu d'un programme, ce sont des alliés. Des leaders qui peuvent réellement changer ce que font les gens - en leur quartier. C'est là que les dirigeants, qui peuvent voir la culture existante telle qu'elle est, vivent et sont là pour faire quelque chose sur place pour changer ce comportement.  
 
Vous savez qui sont ces gens, n'est-ce pas? 
 
Ces gens sont les leaders vers le bas dans la chaîne de commandement. Ils sont les gardiens de la culture - et les changeurs de la culture.
 
Si vous êtes l'un de ces leaders, vous avez beaucoup plus de pouvoir sur la culture que vous ne le pensez. Probablement autant, sinon plus, que le PDG. Utilisez ce pouvoir pour faire de la culture ce qu'elle devrait être.
 
Si ces dirigeants travaillent pour vous, engagez-les comme vos alliés. Dites-leur ce que vous voulez voir; ce que vous ne voulez pas voir.  
 
Pour reprendre les mots de M. Buffett, c'est simplement «comment ils font leurs opérations bancaires».
 
Ensuite, demandez-leur: «Que puis-je faire pour vous aider à y parvenir?»

Paul Balmert
Avril 2019

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