"Non voglio il suo lavoro"
~ Warren Buffet
Un'altra vittima:
Titolo: Tim Sloan, CEO di Wells Fargo, si dimette
Per quanto riguarda il motivo per cui un CEO di una delle più grandi banche del paese avrebbe rinunciato alla scrivania in mogano nell'ufficio all'angolo:
Per quanto riguarda il motivo per cui un CEO di una delle più grandi banche del paese avrebbe rinunciato alla scrivania in mogano nell'ufficio all'angolo:
Guida: un membro della classifica del Comitato dei servizi finanziari della Camera ha dichiarato in una nota che "..la banca ha bisogno di un agente di cambio. La linea di fondo è che non abbiamo visto il tipo di cambiamento culturale o istituzionale così disperatamente necessario in Wells Fargo ",
(Dagli USA oggi, 28 marzo)
Per farla breve, Sloan è stato consegnato il miglior lavoro dopo un grande scandalo che ha comportato la creazione di nuovi account cliente che hanno causato il distacco del Board dal suo predecessore. È emerso che si trattava di nuovi conti per i quali i buoni clienti della banca non avevano richiesto, chiesto o addirittura desiderato. Ma ogni nuovo account ha fatto guadagnare bonus ai dipendenti delle banche.
Questo per quanto riguarda etica, integrità, e tanto meno relazioni con i clienti.
Il signor Sloan aveva il compito di ripulire il casino. In pratica, ciò significava cambiare la cultura che ha prodotto tale comportamento. Qualcosa che il CEO non ha realizzato, almeno non con soddisfazione del Consiglio di amministrazione o dei regolatori della banca.
Ora, il signor Sloan riesce a fare ciò che ti piacerebbe moltissimo: cacciare, pescare e giocare a golf ogni giorno della settimana che termina con "y".
E contempla la domanda: come mai un CEO non può cambiare la cultura della sua azienda?
Questo per quanto riguarda etica, integrità, e tanto meno relazioni con i clienti.
Il signor Sloan aveva il compito di ripulire il casino. In pratica, ciò significava cambiare la cultura che ha prodotto tale comportamento. Qualcosa che il CEO non ha realizzato, almeno non con soddisfazione del Consiglio di amministrazione o dei regolatori della banca.
Ora, il signor Sloan riesce a fare ciò che ti piacerebbe moltissimo: cacciare, pescare e giocare a golf ogni giorno della settimana che termina con "y".
E contempla la domanda: come mai un CEO non può cambiare la cultura della sua azienda?
La storia
C'è così tanto in questa storia, è difficile sapere da dove cominciare. Non lasciarti ingannare dalle apparenze: non si tratta solo di una banca e di un CEO ormai disoccupato (due in realtà, poiché il predecessore del signor Sloan è stato lasciato andare a causa di ciò che è accaduto sul suo orologio.) La loro sventura offre un'importante lezione di cultura modificare. Sottrai "una banca" e sub in "sicurezza", mettiti nei panni del leader e la lezione diventerà ovvia e utile.
È vero, a parte i titoli, non sappiamo molto della storia. Senza dubbio ce ne sono molti, probabilmente trovati in un profondo tuffo nelle cause profonde che hanno reso necessaria una soluzione sotto forma di cambiamento culturale "disperatamente necessario". Puoi scommettere che il Board conosce tutti i dettagli brutti.
Non ne abbiamo bisogno. Considera questo: un marchio ammirato e di fiducia, il cui maggiore azionista, Warren Buffet, è da molto tempo il loro più grande fan, adesso ha un grosso problema di cultura. Qualcosa del genere non accade dall'oggi al domani. Né succede perché uno o due dirigenti sono diventati canaglia. Questa è la materia del modello e della pratica, nuova e diversa.
Pensi che la cultura non cambi mai?
La verità è che una cultura è sempre in uno stato di cambiamento. La cultura è in continua evoluzione, a volte a singhiozzo, a volte a piccoli passi impercettibili.
Il fatto è che il top management non è sempre responsabile di ciò che la cultura sta cambiando. O anche consapevole che la cultura sta cambiando in questo modo. O in grado di cambiarlo per essere quello che vogliono che sia.
Non credermi sulla parola: i curriculum di due ex CEO di Wells Fargo lo dimostrano.
Cultura - In inglese semplice
La missione del signor Sloan - impossibile per lui - era quella di causare un cambiamento culturale "disperatamente necessario" nella sua banca. Come CEO, non poteva cambiarlo. Ma non è come se la cultura non fosse cambiata. Esso aveva. Il che pone una domanda importante: come è potuto succedere?
Non siamo in grado di saperlo. Ma sollevare la domanda inizia a suggerire come trovare una soluzione al problema del cambiamento culturale "disperatamente necessario". Comprendere come la cultura è cambiata sarebbe, a dir poco, utile per il processo.
Quindi avere una definizione corretta e utile di cultura.
La definizione da manuale di cultura va in questo modo: la cultura dell'organizzazione si trova nelle credenze, nelle ipotesi, nelle norme, nei valori, che guidano le persone nel modo in cui fanno affari. Quella risposta ti darà un buon voto sul prelim del comportamento dell'organizzazione nella business school. Ma fallirà miseramente nel punto di esecuzione.
Tradurre questa definizione in strategia mette un leader nel settore della conversione religiosa. Sul serio. Nel caso di Wells Fargo, ciò implicherebbe la modifica del sistema di credenze di 262.000 dipendenti che lavorano in tutto il mondo. È un'impresa difficile, anche se ti capita di credere nel potere e nel controllo del ragazzo in cima. Quanto tempo e sforzo ci vorrà prima che appaia il cambiamento?
Più tempo di quanto il Consiglio fosse disposto a concedere al signor Sloan, questo è certo.
In un'intervista del 2009 sul suo investimento in Wells Fargo, Warren Buffett ha osservato, "... la vera intuizione che si ottiene su un banchiere è il modo in cui fanno banca. Devi vedere cosa fanno e cosa non fanno. I loro discorsi non fanno alcuna differenza. È quello che fanno e quello che non fanno. "
Lascia a Buffett il compito di eliminare tutta la nebbia e l'offuscamento e arrivare al cuore del processo di gestione, leadership e cultura.
Nonostante ciò che potresti aver letto, man mano che i principi di gestione diventano cultura, è una delle cose più semplici da spiegare e comprendere. Prova a pensarci in questo modo: la cultura è ciò che fa la maggior parte delle persone in un'organizzazione - il più delle volte. È così semplice Perché è così semplice. La cultura si trova in ciò che la gente fa e non fa.
Considera le implicazioni di quella semplice definizione per una grande banca che impiega un quarto di milione di persone in tutto il mondo. Del resto, considera ciò che suggerisce sulla cultura della sicurezza nella tua operazione.
Per gli apri, questa semplice definizione rende determinante ciò che la cultura è facile: guarda.
Assicurati di guardare "la maggior parte delle persone" e cosa fanno "la maggior parte delle volte". Butta via gli outlier, buoni e cattivi: non lasciarti ingannare dal pensare che la tua cultura sia qualcosa di diverso da ciò che è realmente - meglio o peggio.
La prossima cosa su quella definizione è che non troverai una cultura in un'organizzazione, ma una serie di sottoculture. Divisioni diverse, regioni diverse, siti diversi, dipartimenti diversi, turni diversi avranno determinati comportamenti in comune e alcuni comportamenti che possono essere sorprendentemente diversi. Le persone parlano della cultura aziendale, ma in realtà si tratta di riunire tutte queste sottoculture in un unico grande vaso, mescolarle e descrivere la miscela come "la nostra cultura".
Non credermi sulla parola: prenota un viaggio d'affari e guarda tu stesso. Confronta i comportamenti nel miglior sito dell'azienda, il peggio, e poi fermati al quartier generale. QED, come dicevamo in classe di geometria.
Sospetto che, se il signor Sloan avesse adottato questo approccio, avrebbe scoperto di non avere un problema di cultura aziendale, ma piuttosto un problema di cultura in alcune parti della sua azienda. Se non altro, tale approccio riduce la portata del problema a proporzioni gestibili.
Elimina anche la pratica di punire gli innocenti insieme ai colpevoli. Visto che una volta o due. Certo che lo hai fatto anche tu.
Infine - almeno per quanto riguarda la comprensione della cultura - questa definizione chiarisce perché sta facendo qualcosa per cambiare la cultura che è così dannatamente dura. Ciò che deve essere cambiato è "ciò che la maggior parte delle persone fa, il più delle volte".
E questo deve essere cambiato esattamente in quello che il leader vuole che facciano o non facciano.
L'illusione del controllo
Torna a dove è iniziata questa storia: il leader più potente dell'outfit che non ha potuto cambiare la cultura. Cosa dice questo sul potere organizzativo? Chi ce l'ha? Quanto hanno?
C'è una convinzione perpetuata e propagata da tutti i tipi di persone - persone che dovrebbero conoscere meglio e persone che conoscono diversamente - “Più in alto nell'organizzazione, più potere ha il leader. Il leader nella parte superiore è la massima fonte di potere e ha il controllo su ciò che accade nell'organizzazione. "
Quindi, "Il cambiamento deve iniziare dall'alto."
Il problema con questa convinzione è che ogni tipo di esperienza nel mondo reale la contraddice. Il cambiamento politico, religioso e sociale raramente funziona in questo modo: il cambiamento viene dall'esterno o dal basso verso l'alto. Vuoi esempi? Politico, la rivoluzione americana; religioso: cristianesimo; sociale: l'Invasione britannica, guidata da John, Paul, George e Ringo.
L'esperienza del signor Sloan aggiunge un ulteriore punto dati. Nel suo caso, le stelle erano perfettamente allineate a suo vantaggio: lui e il suo consiglio erano sulla stessa pagina sulla questione della visione e dei valori - per non parlare della missione. Tutti sapevano che cosa era stato assunto per cambiare.
In realtà, trasforma, il che implica sia la direzione che la velocità.
Se il cambiamento dall'alto verso il basso ha funzionato nel modo in cui molti lo dicono, tutto ciò che il signor Sloan doveva fare per cambiare la cultura nella sua banca era emanare un editto: “Smetti di farlo. Inizia a farlo. " La trasformazione sarebbe seguita naturalmente, e il signor Sloan oggi sarebbe seduto dietro quella bella scrivania di mogano nell'ufficio all'angolo, controllando le e-mail.
O scrivere un discorso sulla cultura.
Ma non è così che funzionano le cose, nel mondo reale. Non che impedisca a molte persone di comportarsi come credono diversamente.
Ma ci stiamo ripetendo.
Cambiare la cultura
Quanto alla lezione di questa storia, ormai dovrebbe essere chiaro. Un leader vuole cambiare la cultura in alcune parti della sua organizzazione, "ciò che la maggior parte delle persone fa, il più delle volte". Invece di un programma, ciò che è richiesto sono alleati. Leader che possono effettivamente cambiare ciò che fanno le persone il loro quartiere. Ecco dove i leader, che possono vedere la cultura esistente per quello che è, vivono e sono lì per fare qualcosa sul posto per cambiare quel comportamento.
Sai chi sono quelle persone, vero?
Quelle persone sono i leader giù nella catena di comando. Sono i custodi della cultura - e i cambiavalute della cultura.
Se sei uno di quei leader, hai molto più potere sulla cultura di quanto pensi di fare. Probabilmente tanto, se non di più, del CEO. Usa quel potere per rendere la cultura come dovrebbe essere.
Se quei leader lavorano per te, reclutali come tuoi alleati. Dì loro quello che vuoi vedere; quello che non vuoi vedere.
Nelle parole del signor Buffett, questo è semplicemente "come fanno banca".
Quindi, chiedi loro: "Cosa posso fare per aiutarti a far sì che ciò accada?"
Paul Balmert
Aprile 2019
C'è così tanto in questa storia, è difficile sapere da dove cominciare. Non lasciarti ingannare dalle apparenze: non si tratta solo di una banca e di un CEO ormai disoccupato (due in realtà, poiché il predecessore del signor Sloan è stato lasciato andare a causa di ciò che è accaduto sul suo orologio.) La loro sventura offre un'importante lezione di cultura modificare. Sottrai "una banca" e sub in "sicurezza", mettiti nei panni del leader e la lezione diventerà ovvia e utile.
È vero, a parte i titoli, non sappiamo molto della storia. Senza dubbio ce ne sono molti, probabilmente trovati in un profondo tuffo nelle cause profonde che hanno reso necessaria una soluzione sotto forma di cambiamento culturale "disperatamente necessario". Puoi scommettere che il Board conosce tutti i dettagli brutti.
Non ne abbiamo bisogno. Considera questo: un marchio ammirato e di fiducia, il cui maggiore azionista, Warren Buffet, è da molto tempo il loro più grande fan, adesso ha un grosso problema di cultura. Qualcosa del genere non accade dall'oggi al domani. Né succede perché uno o due dirigenti sono diventati canaglia. Questa è la materia del modello e della pratica, nuova e diversa.
Pensi che la cultura non cambi mai?
La verità è che una cultura è sempre in uno stato di cambiamento. La cultura è in continua evoluzione, a volte a singhiozzo, a volte a piccoli passi impercettibili.
Il fatto è che il top management non è sempre responsabile di ciò che la cultura sta cambiando. O anche consapevole che la cultura sta cambiando in questo modo. O in grado di cambiarlo per essere quello che vogliono che sia.
Non credermi sulla parola: i curriculum di due ex CEO di Wells Fargo lo dimostrano.
Cultura - In inglese semplice
La missione del signor Sloan - impossibile per lui - era quella di causare un cambiamento culturale "disperatamente necessario" nella sua banca. Come CEO, non poteva cambiarlo. Ma non è come se la cultura non fosse cambiata. Esso aveva. Il che pone una domanda importante: come è potuto succedere?
Non siamo in grado di saperlo. Ma sollevare la domanda inizia a suggerire come trovare una soluzione al problema del cambiamento culturale "disperatamente necessario". Comprendere come la cultura è cambiata sarebbe, a dir poco, utile per il processo.
Quindi avere una definizione corretta e utile di cultura.
La definizione da manuale di cultura va in questo modo: la cultura dell'organizzazione si trova nelle credenze, nelle ipotesi, nelle norme, nei valori, che guidano le persone nel modo in cui fanno affari. Quella risposta ti darà un buon voto sul prelim del comportamento dell'organizzazione nella business school. Ma fallirà miseramente nel punto di esecuzione.
Tradurre questa definizione in strategia mette un leader nel settore della conversione religiosa. Sul serio. Nel caso di Wells Fargo, ciò implicherebbe la modifica del sistema di credenze di 262.000 dipendenti che lavorano in tutto il mondo. È un'impresa difficile, anche se ti capita di credere nel potere e nel controllo del ragazzo in cima. Quanto tempo e sforzo ci vorrà prima che appaia il cambiamento?
Più tempo di quanto il Consiglio fosse disposto a concedere al signor Sloan, questo è certo.
In un'intervista del 2009 sul suo investimento in Wells Fargo, Warren Buffett ha osservato, "... la vera intuizione che si ottiene su un banchiere è il modo in cui fanno banca. Devi vedere cosa fanno e cosa non fanno. I loro discorsi non fanno alcuna differenza. È quello che fanno e quello che non fanno. "
Lascia a Buffett il compito di eliminare tutta la nebbia e l'offuscamento e arrivare al cuore del processo di gestione, leadership e cultura.
Nonostante ciò che potresti aver letto, man mano che i principi di gestione diventano cultura, è una delle cose più semplici da spiegare e comprendere. Prova a pensarci in questo modo: la cultura è ciò che fa la maggior parte delle persone in un'organizzazione - il più delle volte. È così semplice Perché è così semplice. La cultura si trova in ciò che la gente fa e non fa.
Considera le implicazioni di quella semplice definizione per una grande banca che impiega un quarto di milione di persone in tutto il mondo. Del resto, considera ciò che suggerisce sulla cultura della sicurezza nella tua operazione.
Per gli apri, questa semplice definizione rende determinante ciò che la cultura è facile: guarda.
Assicurati di guardare "la maggior parte delle persone" e cosa fanno "la maggior parte delle volte". Butta via gli outlier, buoni e cattivi: non lasciarti ingannare dal pensare che la tua cultura sia qualcosa di diverso da ciò che è realmente - meglio o peggio.
La prossima cosa su quella definizione è che non troverai una cultura in un'organizzazione, ma una serie di sottoculture. Divisioni diverse, regioni diverse, siti diversi, dipartimenti diversi, turni diversi avranno determinati comportamenti in comune e alcuni comportamenti che possono essere sorprendentemente diversi. Le persone parlano della cultura aziendale, ma in realtà si tratta di riunire tutte queste sottoculture in un unico grande vaso, mescolarle e descrivere la miscela come "la nostra cultura".
Non credermi sulla parola: prenota un viaggio d'affari e guarda tu stesso. Confronta i comportamenti nel miglior sito dell'azienda, il peggio, e poi fermati al quartier generale. QED, come dicevamo in classe di geometria.
Sospetto che, se il signor Sloan avesse adottato questo approccio, avrebbe scoperto di non avere un problema di cultura aziendale, ma piuttosto un problema di cultura in alcune parti della sua azienda. Se non altro, tale approccio riduce la portata del problema a proporzioni gestibili.
Elimina anche la pratica di punire gli innocenti insieme ai colpevoli. Visto che una volta o due. Certo che lo hai fatto anche tu.
Infine - almeno per quanto riguarda la comprensione della cultura - questa definizione chiarisce perché sta facendo qualcosa per cambiare la cultura che è così dannatamente dura. Ciò che deve essere cambiato è "ciò che la maggior parte delle persone fa, il più delle volte".
E questo deve essere cambiato esattamente in quello che il leader vuole che facciano o non facciano.
L'illusione del controllo
Torna a dove è iniziata questa storia: il leader più potente dell'outfit che non ha potuto cambiare la cultura. Cosa dice questo sul potere organizzativo? Chi ce l'ha? Quanto hanno?
C'è una convinzione perpetuata e propagata da tutti i tipi di persone - persone che dovrebbero conoscere meglio e persone che conoscono diversamente - “Più in alto nell'organizzazione, più potere ha il leader. Il leader nella parte superiore è la massima fonte di potere e ha il controllo su ciò che accade nell'organizzazione. "
Quindi, "Il cambiamento deve iniziare dall'alto."
Il problema con questa convinzione è che ogni tipo di esperienza nel mondo reale la contraddice. Il cambiamento politico, religioso e sociale raramente funziona in questo modo: il cambiamento viene dall'esterno o dal basso verso l'alto. Vuoi esempi? Politico, la rivoluzione americana; religioso: cristianesimo; sociale: l'Invasione britannica, guidata da John, Paul, George e Ringo.
L'esperienza del signor Sloan aggiunge un ulteriore punto dati. Nel suo caso, le stelle erano perfettamente allineate a suo vantaggio: lui e il suo consiglio erano sulla stessa pagina sulla questione della visione e dei valori - per non parlare della missione. Tutti sapevano che cosa era stato assunto per cambiare.
In realtà, trasforma, il che implica sia la direzione che la velocità.
Se il cambiamento dall'alto verso il basso ha funzionato nel modo in cui molti lo dicono, tutto ciò che il signor Sloan doveva fare per cambiare la cultura nella sua banca era emanare un editto: “Smetti di farlo. Inizia a farlo. " La trasformazione sarebbe seguita naturalmente, e il signor Sloan oggi sarebbe seduto dietro quella bella scrivania di mogano nell'ufficio all'angolo, controllando le e-mail.
O scrivere un discorso sulla cultura.
Ma non è così che funzionano le cose, nel mondo reale. Non che impedisca a molte persone di comportarsi come credono diversamente.
Ma ci stiamo ripetendo.
Cambiare la cultura
Quanto alla lezione di questa storia, ormai dovrebbe essere chiaro. Un leader vuole cambiare la cultura in alcune parti della sua organizzazione, "ciò che la maggior parte delle persone fa, il più delle volte". Invece di un programma, ciò che è richiesto sono alleati. Leader che possono effettivamente cambiare ciò che fanno le persone il loro quartiere. Ecco dove i leader, che possono vedere la cultura esistente per quello che è, vivono e sono lì per fare qualcosa sul posto per cambiare quel comportamento.
Sai chi sono quelle persone, vero?
Quelle persone sono i leader giù nella catena di comando. Sono i custodi della cultura - e i cambiavalute della cultura.
Se sei uno di quei leader, hai molto più potere sulla cultura di quanto pensi di fare. Probabilmente tanto, se non di più, del CEO. Usa quel potere per rendere la cultura come dovrebbe essere.
Se quei leader lavorano per te, reclutali come tuoi alleati. Dì loro quello che vuoi vedere; quello che non vuoi vedere.
Nelle parole del signor Buffett, questo è semplicemente "come fanno banca".
Quindi, chiedi loro: "Cosa posso fare per aiutarti a far sì che ciò accada?"
Paul Balmert
Aprile 2019
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