GERENCIANDO NOTÍCIAS DE DESEMPENHO DE SEGURANÇA

Problemas: Grandes e Pequenos

Como você pensa que é tudo." 
 
     ~ Diário de negócios dos investidores
 

O telefone toca: é um dos seus seguidores. Se você acha que há boas notícias chegando, está desapontado: "Chefe, odeio ser portador de más notícias, mas ..." 

Com que frequência você recebe chamadas assim?

Operações industriais como a sua têm sido difíceis no processo de eliminação de defeitos por quase quatro décadas. Sem dúvida, você ficou muito bom nisso. Se você está se aproximando do nível de desempenho seis sigma - 3,4 defeitos por milhão de oportunidades - essas ligações com más notícias devem ser poucas e distantes. Traduzindo isso em métricas de segurança, uma taxa de frequência de lesões abaixo de 0,7 é um desempenho seis sigma. 

A matemática sugere que deve haver um fluxo constante de boas notícias para reportar.

Observe a palavra, deveria. Em teoria, prática e teoria são iguais. Estou disposto a apostar que você ainda está recebendo muitas dessas chamadas "Ei, chefe, temos um problema".

Isso levanta uma pergunta: honestamente agora, quando você está recebendo esse tipo de ligação, o que está pensando? 

Em relação à decepção

Eu conhecia um líder que lidava com más notícias tão mal que seus seguidores tinham que descobrir uma estratégia para dar más notícias ao chefe. O tempo era tudo. As tardes estavam determinadas a ser muito mais seguras do que a primeira coisa da manhã. Exceto nas tardes antes dos fins de semana e feriados, o que era ainda pior. As notícias poderiam ser adiadas para a próxima semana?

Esse líder passou a ser o gerente de uma enorme fábrica de produtos químicos que empregava vários milhares. Basta dizer que houve muitos problemas, grandes e pequenos, e consequentemente muito tempo dedicado ao gerenciamento das notícias.

Não é difícil descobrir o que a maioria das pessoas que trabalham lá pensava sobre problemas. Sem mencionar o quanto eles se esforçariam para descobrir como esse problema não precisava ser relatado na cadeia de comando ... ou talvez nunca tivesse acontecido em primeiro lugar.

Honestamente, ninguém gosta de receber ligações como essas ou de dar a elas também. As únicas pessoas que se deleitam em transmitir más notícias trabalham no setor de notícias, onde quanto pior as notícias, melhores as classificações.

Ao ouvir sobre qualquer problema, você ficará desapontado. Esse não foi o resultado pretendido. É justo dizer que o tamanho da sua decepção é diretamente proporcional à magnitude do problema. 

Mas, superando isso, como você realmente pensa em receber más notícias?

Você é da opinião de que “lamento ouvir o que aconteceu, mas pelo menos sabemos o que não está funcionando. Agora, o que fazemos para garantir que, da próxima vez, aconteça da maneira que queremos? ” 

Ou sua reação é mais como “Isso é horrível. Como algo assim poderia acontecer? Quem é responsável?

Esses são os extremos, e há muito espaço no meio. Mas, bom líder que você é, você está pensando: “Você terá que me falar mais sobre o problema. Então, vou lhe dizer o que estaria pensando sobre essa notícia.

Justo. Os problemas ocorrem em todos os tipos de tamanhos e formas, de grandes e terríveis a pequenos e não intencionais. Se nada mais, realmente não deveria haver uma resposta única para obter notícias sobre problemas.

Há essa palavra deveria novamente.

Outro líder para quem trabalhei responderia a más notícias perguntando: "Em quem você atirou?" Dê a ele um nome e um número de folha de pagamento, ele iria embora feliz. Treinado como PhD, ele foi presidente da divisão.

Muitos desses problemas foram causados por pessoas se reportando a mim. Houve muitos dias em que me senti como advogado de defesa criminal, defendendo o registro de pessoas boas, mas longe de perfeitas. Os problemas que eles causaram foram do tipo que recebeu muita atenção na cadeia de comando: derramamentos, liberações, avisos de violação e feridos. Quanto aos erros que envolvem estratégia de negócios, decisões de investimento ou liderança, bem, digamos que os problemas causados pela má administração foram tratados de maneira diferente. Muito diferente. 

Tenho certeza que você está familiarizado com esse problema.

A natureza dos problemas

Esteja você dando ou recebendo más notícias sobre desempenho - todos os tipos, não apenas problemas de segurança -, faria um favor a si mesmo para analisar seu pensamento sobre o assunto quando não estiver no auge da batalha. 

Agora não seria um mau momento.

Tente fazer algumas perguntas sobre problemas em sua operação: 

  • Em um dia ou semana típico, com que frequência as coisas não correm como deveriam?
  • Quantas dessas situações causam eventos que produzem consequências negativas reais?
  • Que parte desses problemas eu conheço? 
  • De que parte desses problemas posso realmente fazer algo?
  • Quais são os problemas dos quais não sei nada?

Líder inteligente que você é, você já está lendo essas cinco perguntas novamente, desta vez de baixo para cima. Agora você está pensando sobre a natureza dos problemas: não pode consertar o que não sabe que está quebrado. E se você não resolver o problema, isso acontecerá novamente. 

Isso não é tão complicado.

Pense assim, você está à frente dos dois líderes descritos acima. Um prefere não ouvir sobre um problema e o outro acha que todo problema pode ser resolvido por uma ação corretiva administrativa. Isso foi há décadas atrás. Ambos foram recompensados, não deixando ninguém por perto que pensa assim, certo?

Em sua defesa (lá vou eu de novo, defendendo as pessoas), eles eram brilhantes, muito bem-sucedidos, bem-educados, mas não bem treinados no assunto de gerenciar problemas. Não são muitos os líderes. 

E mesmo aqueles que são "treinados" não necessariamente pensam de maneira razoável sobre os problemas. 

Pensando melhor sobre problemas

Qual é uma maneira razoável de pensar sobre o tipo de problemas que você encontra no trabalho? Dado que este é um boletim informativo, não um livro ou uma dissertação, manteremos a lista curta. 

Começando pelo topo, não importa quão bom seja o desempenho, é provável que haja problemas. Sim, a qualidade do produto e do serviço é drasticamente aprimorada, assim como o desempenho da segurança. Mas as expectativas também aumentaram, tornando os problemas menores muito maiores. 

Segundo, não importa quão grande ou pequeno o problema, todo problema poderia ter sido pior.

Um problema é provavelmente um momento de alta influência. Se você é um leitor regular, sabe tudo sobre esses momentos, como gostamos de chamá-los. Em um momento, os seguidores estão sentados e prestando atenção ao que seus líderes dizem e fazem. 

E eles!

Isso significa que, quando um líder como você recebe uma dessas ligações sobre um problema, você precisa estar no seu jogo A. Porque o que você diz e faz nesses momentos será prestado muita atenção e atenção.

Tanto que, décadas depois, algum ex-seguidor seu pode muito bem estar citando você. E não de um jeito bom.

Gerenciando problemas - melhor

Se você acha que tem problemas e deseja saber sobre eles, por que não abrir as portas e convidá-las a entrar? Coloque a palavra: “Eu quero saber sobre nossos problemas. Então me diga o que são. Eu não ficarei bravo; Na verdade, serei feliz. Porque não posso consertar o que não sei. E todos queremos que nossos problemas sejam resolvidos. ”

Por aqui, chamamos uma mensagem como essa de Discurso de Segurança©: uma declaração concisa das “crenças, valores, filosofia e melhores conselhos de um líder sobre como trabalhar com segurança”. Se você não tiver essa mensagem para problemas - principalmente problemas de segurança -, com certeza precisará de um!

A menos que você não queira saber sobre problemas.

Quando ouvir sobre um problema, separe a causa do efeito. A menos que seja um Ato de Deus, uma causa é uma variável independente que está sob o controle de alguém ou de alguma coisa. Em comparação, o efeito de uma causa é uma variável dependente que não pode ser controlada diretamente. Na ausência de medidas específicas para mitigá-los, os efeitos são aleatórios. 

Se você precisar de um exemplo, pense em uma queda. Conheço pessoas que caíram mais de quinze metros, levantaram-se, espanaram-se e voltaram ao trabalho. Também conheço pessoas que caíram alguns metros e nunca mais foram as mesmas. Quando alguém cai, não há como dizer quão ruim será o efeito - a menos que esteja usando proteção contra quedas. Então você tem certeza.

Se alguém se machuca ou não, você não quer que as pessoas caiam. Aí reside a beleza de quase-acidentes, como quando alguém cai, mas não se machuca. Mesma causa, efeito completamente diferente. 

Mas, para tirar proveito de um quase acidente, você precisa saber sobre isso. Se você souber sobre isso, precisará chegar ao fundo. 

Para entender o que aconteceu de errado - é tentador cair em rótulos como "regra conhecida mas não seguida" ou "falha no sistema de gerenciamento" ou "normalização do desvio". Sim, isso parece impressionante, e alguém pode pensar que você é um gênio na causa raiz. Mas o que significam termos como esses - em inglês simples?

Os rótulos não lançam muita luz sobre os problemas ou se prestam a soluções práticas.

Qual é o objetivo do exercício, não é?

A última palavra

Quando se trata de problemas, como você pensa realmente é tudo. Pense melhor e você fará melhor.

Paul Balmert
Julho 2020

 

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