GESTION DES NOUVELLES DE PERFORMANCE DE SÉCURITÉ

Problèmes: petits et grands

Comment vous pensez est tout." 
 
     ~ Investors Business Daily
 

Le téléphone sonne: c'est l'un de vos followers. Si vous pensez qu'il y a de bonnes nouvelles à venir, vous allez être déçu: "Patron, je déteste être porteur de mauvaises nouvelles, mais ……" 

À quelle fréquence recevez-vous des appels comme ça?

Les opérations industrielles comme la vôtre ont été difficiles dans le processus d'élimination des défauts pendant près de quatre décennies. Il ne fait aucun doute que vous êtes vraiment bon dans ce domaine. Si vous vous rapprochez du niveau de performance six sigma - 3,4 défauts par million d'opportunités - ces appels avec de mauvaises nouvelles devraient être rares. En traduisant cela en mesures de sécurité, un taux de fréquence des blessures inférieur à 0,7 correspond à une performance de six sigma. 

Les mathématiques suggèrent qu'il devrait y avoir un flux constant de bonnes nouvelles à signaler.

Notez le mot, devrait. En théorie, la pratique et la théorie sont les mêmes. Je suis prêt à parier que vous recevez encore beaucoup de ces appels du type «Hé, patron, nous avons un problème».

Cela soulève une question: honnêtement maintenant, quand vous êtes à la réception de ce genre d'appel, à quoi pensez-vous? 

Concernant la déception

Je connaissais un leader qui gérait si mal les mauvaises nouvelles que ses partisans devaient trouver une stratégie pour annoncer de mauvaises nouvelles au patron. Le timing était tout. Les fins d'après-midi étaient déterminées à être beaucoup plus sûres que la première heure du matin. Sauf les après-midi avant les week-ends et les jours fériés, ce qui était encore pire. Les nouvelles pourraient-elles être reportées à la semaine prochaine?

Il se trouve que ce chef était le directeur d'usine d'une immense usine chimique employant plusieurs milliers de personnes. Autant dire qu'il y avait beaucoup de problèmes, petits et grands, et par conséquent beaucoup de temps consacré à la gestion de l'actualité.

Pas difficile de comprendre ce que la plupart de ces bonnes personnes qui y travaillent pensaient des problèmes. Sans parler des efforts qu'ils allaient faire pour comprendre comment ce problème n'avait pas besoin d'être signalé dans la chaîne de commandement… ou peut-être ne s'est-il jamais produit en premier lieu.

Honnêtement, personne n'aime recevoir des appels comme ceux-là, ni les faire. Les seules personnes qui prennent plaisir à transmettre de mauvaises nouvelles travaillent dans le secteur de l'information, où plus les nouvelles sont mauvaises, meilleures sont les notes.

En entendant parler d'un problème, vous serez forcément déçu. Ce n'était pas le résultat escompté. Il est juste de dire que l'ampleur de votre déception est directement proportionnelle à l'ampleur du problème. 

Mais en passant, comment pensez-vous vraiment avoir de mauvaises nouvelles?

Êtes-vous d'avis: «Désolé d'apprendre que cela s'est produit, mais au moins, nous savons ce qui ne fonctionne pas. Maintenant, que faisons-nous pour nous assurer que la prochaine fois, cela se passe comme nous le souhaitons? » 

Ou est-ce que votre réaction ressemble plus à: «C'est horrible. Comment quelque chose comme ça pourrait-il arriver? Qui est responsable? »

Ce sont les extrêmes, et il y a beaucoup d'espace au milieu. Mais, bon leader que vous êtes, vous vous dites: «Vous devrez m'en dire plus sur le problème. Ensuite, je vous dirai ce que je penserais de cette nouvelle.

C'est suffisant. Les problèmes se présentent sous toutes sortes de tailles et de formes, des plus grands et des plus terribles aux plus petits et involontaires. Si rien d'autre, il ne devrait vraiment pas y avoir de réponse unique pour recevoir des informations sur les problèmes.

Il y a ce mot devrait à nouveau.

Un autre dirigeant pour lequel j'ai travaillé une fois répondait aux mauvaises nouvelles en demandant: "Qui avez-vous tiré?" Donnez-lui un nom et un numéro de paie, il partirait heureux. De formation doctorale, il était président de division.

Beaucoup de ces problèmes ont été causés par des personnes qui me relevaient. Il y a eu beaucoup de jours où je me suis senti comme un avocat de la défense pénale, défendant le dossier de gens qui étaient bons, mais loin d'être parfaits. Les problèmes qu'ils ont causés étaient du type de ceux qui ont fait l'objet d'un examen approfondi dans la chaîne de commandement: déversements, rejets, avis de violation et blessures. Quant aux erreurs impliquant la stratégie commerciale, les décisions d'investissement ou le leadership, disons simplement que les problèmes causés par une mauvaise gestion ont été traités différemment. Beaucoup différemment. 

Je suis sûr que vous connaissez ce problème.

La nature des problèmes

Que vous soyez en train de donner ou de recevoir de mauvaises nouvelles sur les performances - toutes sortes, pas seulement des problèmes de sécurité - vous vous feriez une faveur pour analyser votre réflexion sur le sujet lorsque vous n'êtes pas dans le feu de l'action. 

Ce ne serait pas un mauvais moment.

Essayez de vous poser quelques questions sur les problèmes de votre opération: 

  • Dans une journée ou une semaine typique, à quelle fréquence les choses ne se passent-elles pas comme elles le devraient?
  • Combien de ces situations provoquent des événements qui produisent de réelles conséquences négatives?
  • Quelle partie de ces problèmes est-ce que je connais? 
  • Pour quelle partie de ces problèmes puis-je réellement faire quelque chose?
  • Quels sont les problèmes dont je ne sais rien?

Chef intelligent que vous êtes, vous lisez déjà ces cinq questions, cette fois de bas en haut. Vous pensez maintenant à la nature des problèmes: vous ne pouvez pas réparer ce que vous ne savez pas être cassé. Et si vous ne résolvez pas le problème, il se reproduira. 

Ce n'est pas si compliqué.

Pensez de cette façon, vous êtes en avance sur les deux leaders décrits ci-dessus. L'un préfère ne pas entendre parler d'un problème et l'autre pense que chaque problème peut être résolu par des mesures administratives correctives. C'était il y a des décennies. Les deux sont allés à leur récompense, ne laissant personne autour de qui pense de cette façon, non?

Pour leur défense (j'y retourne, défendre les gens), ils étaient brillants, très réussis, bien éduqués, mais pas bien formés sur le sujet de la gestion des problèmes. Peu de dirigeants le sont. 

Et même ceux qui sont «formés» ne pensent pas nécessairement de manière raisonnable aux problèmes. 

Mieux réfléchir aux problèmes

Quelle est une manière raisonnable de penser au type de problèmes que vous rencontrez au travail? Étant donné qu'il s'agit d'un bulletin d'information, pas d'un livre ou d'une dissertation, nous garderons la liste courte. 

En commençant par le haut, quelle que soit la qualité des performances, il y aura forcément des problèmes. Oui, la qualité des produits et services est considérablement améliorée, tout comme les performances de sécurité. Mais les attentes ont également augmenté, ce qui fait que les petits problèmes jouent beaucoup plus gros. 

Deuxièmement, quelle que soit l'ampleur du problème, chaque problème aurait pu être pire.

Un problème est probablement un moment de forte influence. Si vous êtes un lecteur régulier, vous savez tout sur ces Moments, comme nous aimons les appeler. En un instant, les adeptes s'assoient et prêtent attention à ce que leurs dirigeants disent et font. 

Et font-ils!

Cela signifie que, lorsqu'un leader comme vous reçoit l'un de ces appels à propos d'un problème, vous devez être sur votre jeu A. Parce que ce que vous dites et faites pendant ces Moments va être accordé une attention très étroite et minutieuse.

À tel point que des décennies plus tard, un de vos anciens adeptes pourrait bien vous citer. Et pas dans le bon sens.

Gérer les problèmes - mieux

Si vous pensez avoir des problèmes et que vous voulez les connaître, pourquoi ne pas ouvrir les portes et les inviter? Faites passer le mot: «Je veux connaître nos problèmes. Alors dis-moi ce qu'ils sont. Je ne serai pas fou; Je serai vraiment heureux. Parce que je ne peux pas réparer ce que je ne sais pas. Et nous voulons tous que nos problèmes soient résolus. »

Par ici, nous appelons un message comme celui-là un discours de sécurité©: un énoncé concis des «croyances, valeurs, philosophie et meilleurs conseils d'un leader pour travailler en toute sécurité». Si vous n'avez pas ce message pour des problèmes - des problèmes de sécurité en particulier - vous en avez certainement besoin!

Sauf si vous ne voulez pas connaître les problèmes.

Lorsque vous entendez parler d'un problème, séparez la cause de l'effet. À moins que ce soit un acte de Dieu, une cause est une variable indépendante qui est sous le contrôle de quelqu'un ou de quelque chose. Par comparaison, l'effet d'une cause est une variable dépendante qui ne peut pas être contrôlée directement. En l'absence de mesures spécifiques pour les atténuer, les effets sont aléatoires. 

Si vous avez besoin d'un exemple, pensez à une chute. Je connais des gens qui sont tombés de plus de cinquante pieds, se sont levés, se sont époussetés et sont retournés au travail. Je connais aussi des gens qui sont tombés de quelques mètres et qui n'ont jamais été les mêmes. Quand quelqu'un tombe, on ne sait pas à quel point l'effet sera mauvais - à moins qu'il ne porte une protection antichute. Alors vous savez avec certitude.

Que quelqu'un soit blessé ou non, vous ne voulez pas que les gens tombent. C'est là que réside la beauté des quasi-accidents, comme lorsque quelqu'un tombe mais ne se blesse pas. Même cause, effet tout à fait différent. 

Mais pour profiter d'un quasi-accident, vous devez le savoir. Si vous le savez, vous devez alors aller au fond des choses. 

Pour aller au fond des choses - comprendre ce qui n'a pas fonctionné - il est tentant de tomber pour des étiquettes telles que «règle connue mais non suivie» ou «défaillance du système de gestion» ou «normalisation de l'écart». Oui, cela semble impressionnant, et quelqu'un pourrait penser que vous êtes un génie à la racine. Mais que signifient vraiment des termes comme ceux-là - en anglais simple?

Les étiquettes n'éclairent pas beaucoup les problèmes et ne se prêtent pas à des solutions pratiques.

Quel est le but de l'exercice, n'est-ce pas?

Le dernier mot

Quand il s'agit de problèmes, la façon dont vous pensez est vraiment tout. Pensez mieux et vous ferez mieux.

Paul Balmert
Juillet 2020

 

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