GESTIONE DELLE NOVITÀ SULLE PRESTAZIONI DI SICUREZZA

Più cose cambiano

“Dobbiamo riconoscere dove siamo rimasti indietro e riconoscere la necessità critica di cambiamento”
 
     ~Presidente del consiglio di amministrazione Michael Wilson
 
Se pensi che l'alto dirigente di un'azienda abbia una fornitura illimitata di energia, dovresti dare un'occhiata a cosa è successo di recente al produttore canadese di sabbie bituminose Suncor. Il record di sicurezza dell'azienda era scarso; non sorprende che lo sia stato anche il loro rendimento aziendale. Gli studi condotti nel settore energetico hanno dimostrato una correlazione positiva tra eccellenza nella sicurezza e rendimento per gli azionisti: buona sicurezza è davvero buono per gli affari. 
 
All'inizio di quest'anno, un investitore attivista di alto profilo con una posizione significativa all'interno dell'azienda stava facendo pressioni per un cambiamento nella performance e nella leadership. Hanno notificato al consiglio la loro insoddisfazione, citando "obiettivi di produzione mancati, costi elevati e problemi di sicurezza". Per quanto riguarda quei fallimenti di sicurezza, il titolo sarebbe: "Una dozzina di vittime in otto anni".
 
Un caso convincente per il cambiamento delle prestazioni, come ho visto. Tre anni fa, l'attuale CEO è stato coinvolto con la missione di cambiare le cose. Purtroppo, nulla è cambiato molto in bene. All'inizio dell'anno c'è stata una fatalità e, a fine maggio, un'altra. L'amministratore delegato si è dimesso il giorno successivo.
 
Casi come questo non sono certo senza precedenti. L'anno scorso, in un'altra società mineraria globale, il CEO e due alti dirigenti hanno deciso di dimettersi dopo che la loro azienda ha letteralmente fatto saltare in aria il sito archeologico più significativo del continente australiano. Puoi stare certo che i tre non volevano che nessuno di questi due eventi accadesse. Ma i membri del loro management intermedio hanno supervisionato l'installazione degli esplosivi e la detonazione ha creato un'onda d'urto di indignazione pubblica che il loro consiglio non ha avuto altra scelta che chiedere loro di andarsene.
 
Potresti pensare che un CEO guidi con una fornitura illimitata di energia, come se, come dice il vecchio proverbio, "Il tuo desiderio è il mio comando". In realtà, ogni top executive deve affrontare il dilemma dell'accountability, proprio come ogni manager e supervisore: avere una scorta limitata di controllo e influenza Sopra prestazioni, pur essendo totalmente responsabile per prestazione.
 
Quella è un dilemma.
 
Tuttavia, non c'è modo di aggirare quello che sono venuto a chiamare il Grande Paradosso della Sicurezza: mentre ogni seguace vuole essere al sicuro, i seguaci lavorano solo con la sicurezza che i loro leader gli fanno fare. Non importa quali siano i dettagli della storia di Suncor, questa è la storia di un fallimento della leadership. Per quanto riguarda le principali vittime di questo fallimento della leadership, sono le brave persone che lavorano per l'azienda. 
 
Meritano di meglio.
 
La seconda edizione
 
Nella lunga e calda estate del 2022, senza dubbio sei stato preoccupato per le interruzioni della catena di approvvigionamento, l'aumento dei costi, la carenza di personale e forse anche una o due dimissioni tranquille. Buona fortuna. Guidare non è mai così facile. Quanto a me, la mia estate è stata trascorsa accovacciata sul mio laptop, scrivendo una seconda edizione di Vivo e vegeto. Troppo tardi per augurarmi buona fortuna. Il manoscritto è completo e nelle mani dell'editore. Bene, per essere precisi, nel loro computer. Se tutto va bene, la Seconda Edizione di Vivo e vegeto sarà presto sulle librerie.
 
Tutti dovrebbero scrivere un libro, perché ognuno ha una storia interessante da raccontare. La storia ha solo bisogno di essere raccontata in un modo interessante, che è davvero l'essenza di scrivere un libro che vale la pena leggere. Non dirmi che sei troppo grande per iniziare a scrivere: mio padre ha scritto tre libri dopo aver compiuto ottantacinque anni. O che non puoi digitare. Uno dei miei migliori amici per sempre è un buon amico di un autore di cui potresti aver sentito parlare: James Patterson. Ovviamente lo conoscevamo ai tempi del liceo quando era solo Jimmy, un compagno di squadra della nostra squadra di golf. Nessuno ha scritto più libri di James: i suoi manoscritti sono scritti a mano su blocchi di appunti gialli.
 
Se decidi di provare a diventare un autore, controlla prima con me. Non cercherò di dissuaderti – au contraire, riceverai un'approvazione entusiastica – ma ti darò alcuni consigli sul processo: non ha senso fare i miei stessi errori. Scrivere è già abbastanza difficile.
 
Per quanto riguarda la mia seconda edizione, potresti chiederti perché ne fosse necessaria una. Il primo libro non era abbastanza buono, chiedi. Questo è esattamente ciò che ho chiesto al mio editore: divulgazione completa: questa non era una buona idea. Alla fine mi ha convinto che era giunto il momento di rivisitare e riscrivere. 
 
Così ho fatto: molti di entrambi.
 
La seconda edizione ha gli stessi ventidue capitoli, ma non sono identici; due vengono rinominati. Tra le copertine ci sono le stesse pratiche di leadership sulla sicurezza trovate nella prima edizione. La mia opinione sui fondamenti della leadership della sicurezza è che i tempi cambiano ma le persone sono, e saranno sempre, persone. Noi persone non siamo naturalmente inclini a lavorare in modo molto sicuro; da qui l'esigenza fondamentale di una leadership di sicurezza: buoni leader che praticano una buona leadership di sicurezza.
 
Ma quello che dirò è che, dopo un altro decennio di insegnamento, parlare, leggere, scrivere e ascoltare i leader di tutto il mondo, c'è molto di più nella seconda edizione. Più strumenti; altre grandi idee da leader che ho avuto modo di conoscere e ho visto in azione; una migliore descrizione delle pratiche e di come funzionano e perché funzionano. Idee più pratiche per il leader in prima linea; più consigli per manager e top executive. Tutti e tre i livelli sono il pubblico del libro.
 
In termini di narrazione, sarò il primo a dirti che le mie capacità di scrittura devono essere migliorate. Sono migliorati; un giorno potrebbero anche essere buoni. D'altra parte, ci sono più fallimenti nella leadership della sicurezza riscontrati negli eventi che fanno i titoli dei giornali da esaminare. Sembra che vengano fatti gli stessi errori, ancora e ancora. Cosa osservò Einstein al riguardo: "La definizione di follia è fare la stessa cosa, ancora e ancora, aspettandosi un risultato diverso".
 
Il che ci riporta al punto di partenza: l'incapacità di modificare sostanzialmente le prestazioni di sicurezza in una grande impresa industriale. 
 
Non è il mio problema?
 
Potresti essere un leader in prima linea, che sta leggendo questa storia e sta pensando: “Chi se ne frega? Non lavoro lì, non sono un amministratore delegato e questo non è assolutamente un problema mio”. No, non lo fai e, no, non lo sei. Più di pochi lettori delle NOTIZIE sono alti dirigenti. No, questo non è un tuo problema. Ma, non importa chi sei, per favore considera il problema.
 
Un buon amico e collega, Bill Wilson, ama citare Charles Kettering: "Un problema ben definito è un problema risolto a metà". Questo problema è chiaramente quello della cultura e del potere organizzativo, avvolti insieme. Il problema non è stato risolto; se così fosse, leggeremmo un comunicato stampa che pubblicizza i vantaggi finanziari di un'inversione di tendenza per gli azionisti. Non sarebbe bello.
 
Potresti mettere in dubbio la mia definizione del loro problema: senza conoscere nessuno dei fatti, come puoi essere sicuro che il problema sia di cultura e potere organizzativo? 

Abbastanza giusto. Sappiamo che i problemi di sicurezza devono essere diffusi: altrimenti l'area problematica sarebbe stata semplicemente asportata: se non riparata, venduta o chiusa. Inutile dire che l'amministratore delegato e il suo team di gestione erano altamente motivati a fare un passo avanti nelle prestazioni di sicurezza, ed è chiaro che non ce n'era uno imminente. Questo va al cuore del potere dell'organizzazione: l'incapacità del CEO di trasformare la sua volontà in realtà.
 
Ciò che non può essere determinato da qui è questo: i dirigenti avevano un piano brillantemente concepito e semplicemente non sono riusciti a eseguirlo bene? O hanno "radunato i soliti sospetti" pensando che lo stesso vecchio stesso vecchio avrebbe fatto il trucco? Per scoprirlo, potremmo dover aspettare di leggere le memorie dell'ex leader. 
 
A titolo di confronto, il CEO in pensione Jeffrey Immelt ha pubblicato la sua versione della storia su ciò che è andato storto durante il suo lavoro in GE. Sospetto che abbia incolpato la cultura... o la sua mancanza di potere.
 
A proposito di cultura e potere
 
Fresco di scrivere - e riscrivere - capitoli sulla cultura e il potere dell'organizzazione, questa edizione del notiziario potrebbe facilmente occupare trenta pagine. Ti risparmierò quel dolore e offrirò due osservazioni sulla strada per la rovina. Entrambi implicano un malinteso.
 
Quasi settant'anni fa, Peter Drucker descrisse la cultura come "lo spirito dell'organizzazione". Drucker era un uomo brillante e molto pratico. Tranne in questo caso. Sembra che da quando Drucker ha puntato il management in quella direzione, i leader di tutto il mondo abbiano inseguito la cultura come se fossero i tre spiriti effimeri che si sono presentati nel cuore della notte al capezzale di Ebeneezer Scrooge. Buona fortuna a inseguirli, perché ti servirà un cesto pieno, e poi un po', solo per trovarli. 
 
Se dovessi essere così fortunato, tutto ciò che devi fare è cambiare le loro menti collettive.
 
Questo malinteso è abbastanza grande, ma il secondo è ancora più grande: la cultura del pensiero può essere cambiata dall'ufficio d'angolo della sede mondiale. Davvero?
 
Su come tale cambiamento potrebbe essere intrapreso ed eseguito: tramite lettere, discorsi, poster, video, consulenti per la gestione del cambiamento e riunioni. Qualcuno pensa davvero che sia così che la cultura di un'organizzazione viene cambiata?
 
A quanto pare, sì.
 
L'ultima parola
 
Un'ultima domanda: se sei un leader in prima linea leggendo questa edizione del News, capisci che la cultura della sicurezza è ciò che ti sta fissando in faccia ogni singolo giorno e nessuno è in una posizione migliore di te per cambiare le cose per il meglio, vero?
 
Paul Balmert
Agosto 2022

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