“Devemos reconhecer onde falhamos e reconhecer a necessidade crítica de mudança”
~Presidente do Conselho Michael Wilson
Se você acha que o alto executivo de uma empresa tem um suprimento ilimitado de energia, você deve verificar o que aconteceu recentemente na produtora canadense de areias betuminosas Suncor. O histórico de segurança da empresa era ruim; não surpreendentemente, o mesmo aconteceu com o desempenho dos negócios. Estudos realizados no setor de energia demonstraram uma correlação positiva entre excelência em segurança e retorno aos acionistas: boa segurança é realmente bom para os negócios.
No início deste ano, um investidor ativista de alto perfil com uma posição significativa na empresa estava pressionando por uma mudança no desempenho – e na liderança. Eles notificaram o conselho de sua insatisfação, citando “metas de produção perdidas, altos custos e falhas de segurança”. Quanto a essas falhas de segurança, a manchete dizia: “Uma dúzia de mortes em oito anos”.
Um caso tão convincente para mudança de desempenho como eu já vi. Há três anos, o atual CEO foi contratado com a missão de mudar as coisas. Lamentavelmente, nada mudou muito para o bem. Houve uma fatalidade no início do ano e, no final de maio, outra. O CEO deixou o cargo no dia seguinte.
Casos como este dificilmente são inéditos. No ano passado, em outra empresa de mineração global, o CEO e dois altos executivos concordaram em renunciar depois que sua empresa literalmente explodiu o sítio arqueológico mais significativo do continente australiano. Você pode ter certeza de que os três não queriam que nenhum desses dois eventos acontecesse. Mas membros de sua gerência intermediária supervisionaram o plantio dos explosivos, e a detonação criou uma onda de indignação pública tão grande que seu conselho não teve escolha a não ser pedir que eles saíssem.
No início deste ano, um investidor ativista de alto perfil com uma posição significativa na empresa estava pressionando por uma mudança no desempenho – e na liderança. Eles notificaram o conselho de sua insatisfação, citando “metas de produção perdidas, altos custos e falhas de segurança”. Quanto a essas falhas de segurança, a manchete dizia: “Uma dúzia de mortes em oito anos”.
Um caso tão convincente para mudança de desempenho como eu já vi. Há três anos, o atual CEO foi contratado com a missão de mudar as coisas. Lamentavelmente, nada mudou muito para o bem. Houve uma fatalidade no início do ano e, no final de maio, outra. O CEO deixou o cargo no dia seguinte.
Casos como este dificilmente são inéditos. No ano passado, em outra empresa de mineração global, o CEO e dois altos executivos concordaram em renunciar depois que sua empresa literalmente explodiu o sítio arqueológico mais significativo do continente australiano. Você pode ter certeza de que os três não queriam que nenhum desses dois eventos acontecesse. Mas membros de sua gerência intermediária supervisionaram o plantio dos explosivos, e a detonação criou uma onda de indignação pública tão grande que seu conselho não teve escolha a não ser pedir que eles saíssem.
Você pode pensar que um CEO lidera com um suprimento ilimitado de poder, como se, como diz o velho ditado, “Seu desejo é meu comando”. Na realidade, todo alto executivo enfrenta o Dilema da Responsabilidade, assim como todo gerente e supervisor: ter um suprimento limitado de controle e influência sobre desempenho, sendo totalmente responsável por atuação.
Este é um dilema.
Ainda assim, não há como contornar o que passei a chamar de Grande Paradoxo da Segurança: embora todo seguidor queira estar seguro, os seguidores trabalham apenas com a segurança que seus líderes os obrigam. Não importa quais sejam os detalhes da história da Suncor, esta é uma história sobre uma falha de liderança. Quanto às principais vítimas desse fracasso de liderança, são as boas pessoas que trabalham para a empresa.
Eles merecem melhor.
A segunda edição
No longo e quente verão de 2022, sem dúvida você esteve preocupado com interrupções na cadeia de suprimentos, custos crescentes, escassez de pessoal e talvez até uma ou duas demissões silenciosas. Boa sorte com isso. Liderar nunca fica mais fácil. Quanto a mim, passei o verão agachado sobre meu laptop, escrevendo uma segunda edição de Vivo e bem. Tarde demais para me desejar boa sorte com isso. O manuscrito está completo e nas mãos do editor. Bem, para ser preciso, em seu computador. Se tudo correr bem, a segunda edição do Vivo e bem estará nas bancas em breve.
Todo mundo deveria escrever um livro, porque todo mundo tem uma história interessante para contar. A história só precisa ser contada de uma maneira interessante, o que realmente é a essência de escrever um livro que vale a pena ler. Não me diga que você está velho demais para começar a escrever: meu pai escreveu três livros depois de fazer oitenta e cinco anos. Ou que você não pode digitar. Um dos meus melhores amigos para sempre é um bom amigo de um autor de quem você já deve ter ouvido falar: James Patterson. Claro, nós o conhecemos no ensino médio, quando ele era apenas Jimmy, um companheiro de equipe em nosso time de golfe. Ninguém escreveu mais livros do que James: seus manuscritos são escritos à mão em blocos de notas amarelos.
Se você decidir tentar ser um autor, verifique comigo primeiro. Não vou tentar convencê-lo a desistir – au contraire, você terá um endosso entusiasmado – mas vou lhe dar alguns conselhos sobre o processo: não faz sentido cometer os mesmos erros que eu. Escrever é difícil o suficiente.
Quanto à minha segunda edição, você pode se perguntar por que uma foi necessária. Não foi o primeiro livro bom o suficiente, você pergunta. Foi exatamente isso que perguntei ao meu editor: divulgação completa: essa não era a minha ideia de uma boa ideia. Ela finalmente me convenceu de que era hora de revisitar e reescrever.
Então eu fiz: um monte de ambos.
A segunda edição tem os mesmos vinte e dois capítulos, mas não são idênticos; dois são renomeados. Entre as capas estão as mesmas práticas de liderança de segurança encontradas na primeira edição. Minha visão dos fundamentos da liderança em segurança é que os tempos mudam, mas as pessoas são, e sempre serão, pessoas. Nós não somos naturalmente inclinados a trabalhar com muita segurança; daí a necessidade crítica de liderança em segurança: bons líderes praticando boa liderança em segurança.
Mas o que vou dizer é que, depois de mais uma década ensinando, falando, lendo, escrevendo e ouvindo líderes de todo o mundo, há muito mais na segunda edição. Mais ferramentas; mais grandes ideias de líderes que conheci e vi em ação; uma melhor descrição das práticas e como elas funcionam e por que funcionam. Mais ideias práticas para o líder da linha de frente; mais conselhos para gerentes e altos executivos. Todos os três níveis são o público para o livro.
Em termos de contar, serei o primeiro a dizer que minhas habilidades de escrita precisavam ser aprimoradas. Eles melhoraram; algum dia eles podem até ser bons. Por outro lado, há mais falhas de liderança de segurança encontradas em eventos de criação de manchetes a serem examinados. Parece que os mesmos erros são cometidos, repetidamente. O que Einstein observou sobre isso: “A definição de insanidade é fazer a mesma coisa, repetidas vezes, esperando um resultado diferente”.
O que nos traz de volta ao ponto de partida: uma falha em alterar substancialmente o desempenho de segurança em uma grande empresa industrial.
Não é problema meu?
Você pode muito bem ser um líder de linha de frente, que está lendo esta história e pensando: “Quem se importa? Não trabalho lá, não sou CEO, e isso definitivamente não é problema meu.” Não, você não, e, não, você não é. Mais do que alguns leitores do NEWS são altos executivos. Não, isso não é problema seu. Mas, não importa quem você é, por favor, considere a problema.
Um bom amigo e colega, Bill Wilson, gosta de citar Charles Kettering: “Um problema bem definido é um problema meio resolvido”. Este problema é claramente um problema de cultura e poder organizacional, juntos. O problema não foi resolvido; se tivesse, estaríamos lendo um comunicado à imprensa anunciando os benefícios financeiros de uma reviravolta no desempenho para os acionistas. Não seria legal.
Você pode questionar minha definição do problema deles: sem conhecer nenhum dos fatos, como você pode ter certeza de que o problema é de cultura e poder organizacional?
Justo. Sabemos que os problemas de segurança devem ser generalizados: caso contrário, a área problemática teria simplesmente sido extirpada: se não fosse consertada, vendida ou fechada. Escusado será dizer que o CEO e sua equipe de gestão estavam altamente motivados para fazer uma mudança radical no desempenho de segurança, e está claro que não houve nenhuma. Isso vai ao cerne do poder da organização: a incapacidade do CEO de tornar sua vontade uma realidade.
O que não pode ser determinado a partir daqui é o seguinte: os executivos tinham um plano brilhantemente concebido e simplesmente falharam em executá-lo bem? Ou eles “arrumaram os suspeitos de sempre” pensando que o mesmo velho velho vai fazer o truque? Para descobrir isso, talvez tenhamos que esperar para ler as memórias do ex-líder.
A título de comparação, o CEO aposentado Jeffrey Immelt publicou seu lado da história sobre o que deu errado em seu turno na GE. Eu suspeito que ele culpou a cultura... ou sua falta de poder.
Sobre Cultura e Poder
Recém-chegado de escrever – e reescrever – capítulos sobre cultura e poder organizacional, esta edição do noticiário poderia facilmente ter trinta páginas. Vou poupá-lo dessa dor e oferecer duas observações sobre o caminho para a ruína. Ambos envolvem mal-entendidos.
Quase setenta anos atrás, Peter Drucker descreveu a cultura como “o espírito da organização”. Drucker era um homem brilhante – e muito prático. Exceto neste caso. Parece que desde que Drucker apontou a administração nessa direção, líderes de todo o mundo têm perseguido a cultura como se fossem os três espíritos efêmeros que apareceram no meio da noite ao lado da cama de Ebeneezer Scrooge. Boa sorte perseguindo-os, porque você precisará de uma cesta cheia, e mais alguns, apenas para encontrá-los.
Se você tiver tanta sorte, tudo o que você precisa fazer é mudar suas mentes coletivas.
Esse mal-entendido é grande o suficiente, mas o segundo é ainda maior: a cultura do pensamento pode ser mudada a partir do escritório central da sede mundial. Sério?
Sobre como essa mudança pode ser realizada e executada: por cartas, discursos, cartazes, vídeos, consultores de gestão de mudanças e reuniões. Alguém realmente acha que é assim que uma cultura organizacional é mudada?
Aparentemente, sim.
A última palavra
Uma última pergunta: se você é um líder de linha de frente lendo esta edição do News, você entende que a cultura de segurança é o que está te encarando todos os dias, e ninguém está em melhor posição do que você para mudar as coisas para o futuro. melhor, certo?
Paul Balmert
agosto de 2022
No longo e quente verão de 2022, sem dúvida você esteve preocupado com interrupções na cadeia de suprimentos, custos crescentes, escassez de pessoal e talvez até uma ou duas demissões silenciosas. Boa sorte com isso. Liderar nunca fica mais fácil. Quanto a mim, passei o verão agachado sobre meu laptop, escrevendo uma segunda edição de Vivo e bem. Tarde demais para me desejar boa sorte com isso. O manuscrito está completo e nas mãos do editor. Bem, para ser preciso, em seu computador. Se tudo correr bem, a segunda edição do Vivo e bem estará nas bancas em breve.
Todo mundo deveria escrever um livro, porque todo mundo tem uma história interessante para contar. A história só precisa ser contada de uma maneira interessante, o que realmente é a essência de escrever um livro que vale a pena ler. Não me diga que você está velho demais para começar a escrever: meu pai escreveu três livros depois de fazer oitenta e cinco anos. Ou que você não pode digitar. Um dos meus melhores amigos para sempre é um bom amigo de um autor de quem você já deve ter ouvido falar: James Patterson. Claro, nós o conhecemos no ensino médio, quando ele era apenas Jimmy, um companheiro de equipe em nosso time de golfe. Ninguém escreveu mais livros do que James: seus manuscritos são escritos à mão em blocos de notas amarelos.
Se você decidir tentar ser um autor, verifique comigo primeiro. Não vou tentar convencê-lo a desistir – au contraire, você terá um endosso entusiasmado – mas vou lhe dar alguns conselhos sobre o processo: não faz sentido cometer os mesmos erros que eu. Escrever é difícil o suficiente.
Quanto à minha segunda edição, você pode se perguntar por que uma foi necessária. Não foi o primeiro livro bom o suficiente, você pergunta. Foi exatamente isso que perguntei ao meu editor: divulgação completa: essa não era a minha ideia de uma boa ideia. Ela finalmente me convenceu de que era hora de revisitar e reescrever.
Então eu fiz: um monte de ambos.
A segunda edição tem os mesmos vinte e dois capítulos, mas não são idênticos; dois são renomeados. Entre as capas estão as mesmas práticas de liderança de segurança encontradas na primeira edição. Minha visão dos fundamentos da liderança em segurança é que os tempos mudam, mas as pessoas são, e sempre serão, pessoas. Nós não somos naturalmente inclinados a trabalhar com muita segurança; daí a necessidade crítica de liderança em segurança: bons líderes praticando boa liderança em segurança.
Mas o que vou dizer é que, depois de mais uma década ensinando, falando, lendo, escrevendo e ouvindo líderes de todo o mundo, há muito mais na segunda edição. Mais ferramentas; mais grandes ideias de líderes que conheci e vi em ação; uma melhor descrição das práticas e como elas funcionam e por que funcionam. Mais ideias práticas para o líder da linha de frente; mais conselhos para gerentes e altos executivos. Todos os três níveis são o público para o livro.
Em termos de contar, serei o primeiro a dizer que minhas habilidades de escrita precisavam ser aprimoradas. Eles melhoraram; algum dia eles podem até ser bons. Por outro lado, há mais falhas de liderança de segurança encontradas em eventos de criação de manchetes a serem examinados. Parece que os mesmos erros são cometidos, repetidamente. O que Einstein observou sobre isso: “A definição de insanidade é fazer a mesma coisa, repetidas vezes, esperando um resultado diferente”.
O que nos traz de volta ao ponto de partida: uma falha em alterar substancialmente o desempenho de segurança em uma grande empresa industrial.
Não é problema meu?
Você pode muito bem ser um líder de linha de frente, que está lendo esta história e pensando: “Quem se importa? Não trabalho lá, não sou CEO, e isso definitivamente não é problema meu.” Não, você não, e, não, você não é. Mais do que alguns leitores do NEWS são altos executivos. Não, isso não é problema seu. Mas, não importa quem você é, por favor, considere a problema.
Um bom amigo e colega, Bill Wilson, gosta de citar Charles Kettering: “Um problema bem definido é um problema meio resolvido”. Este problema é claramente um problema de cultura e poder organizacional, juntos. O problema não foi resolvido; se tivesse, estaríamos lendo um comunicado à imprensa anunciando os benefícios financeiros de uma reviravolta no desempenho para os acionistas. Não seria legal.
Você pode questionar minha definição do problema deles: sem conhecer nenhum dos fatos, como você pode ter certeza de que o problema é de cultura e poder organizacional?
Justo. Sabemos que os problemas de segurança devem ser generalizados: caso contrário, a área problemática teria simplesmente sido extirpada: se não fosse consertada, vendida ou fechada. Escusado será dizer que o CEO e sua equipe de gestão estavam altamente motivados para fazer uma mudança radical no desempenho de segurança, e está claro que não houve nenhuma. Isso vai ao cerne do poder da organização: a incapacidade do CEO de tornar sua vontade uma realidade.
O que não pode ser determinado a partir daqui é o seguinte: os executivos tinham um plano brilhantemente concebido e simplesmente falharam em executá-lo bem? Ou eles “arrumaram os suspeitos de sempre” pensando que o mesmo velho velho vai fazer o truque? Para descobrir isso, talvez tenhamos que esperar para ler as memórias do ex-líder.
A título de comparação, o CEO aposentado Jeffrey Immelt publicou seu lado da história sobre o que deu errado em seu turno na GE. Eu suspeito que ele culpou a cultura... ou sua falta de poder.
Sobre Cultura e Poder
Recém-chegado de escrever – e reescrever – capítulos sobre cultura e poder organizacional, esta edição do noticiário poderia facilmente ter trinta páginas. Vou poupá-lo dessa dor e oferecer duas observações sobre o caminho para a ruína. Ambos envolvem mal-entendidos.
Quase setenta anos atrás, Peter Drucker descreveu a cultura como “o espírito da organização”. Drucker era um homem brilhante – e muito prático. Exceto neste caso. Parece que desde que Drucker apontou a administração nessa direção, líderes de todo o mundo têm perseguido a cultura como se fossem os três espíritos efêmeros que apareceram no meio da noite ao lado da cama de Ebeneezer Scrooge. Boa sorte perseguindo-os, porque você precisará de uma cesta cheia, e mais alguns, apenas para encontrá-los.
Se você tiver tanta sorte, tudo o que você precisa fazer é mudar suas mentes coletivas.
Esse mal-entendido é grande o suficiente, mas o segundo é ainda maior: a cultura do pensamento pode ser mudada a partir do escritório central da sede mundial. Sério?
Sobre como essa mudança pode ser realizada e executada: por cartas, discursos, cartazes, vídeos, consultores de gestão de mudanças e reuniões. Alguém realmente acha que é assim que uma cultura organizacional é mudada?
Aparentemente, sim.
A última palavra
Uma última pergunta: se você é um líder de linha de frente lendo esta edição do News, você entende que a cultura de segurança é o que está te encarando todos os dias, e ninguém está em melhor posição do que você para mudar as coisas para o futuro. melhor, certo?
Paul Balmert
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