Guardarsi allo specchio

Non molto tempo fa sono stato invitato a essere l'oratore ospite a un pranzo di premiazione sulla sicurezza per i leader del settore edile. Era la prima volta per me. Nella mia carriera quarantennale nei settori dell'agricoltura, della chimica e dell'estrazione mineraria, avevo partecipato a molte di queste riunioni seduto tra il pubblico e, in più di un'occasione, avevo avuto il privilegio di salire sul palco per ricevere un premio. Ma mai una volta ero stato io quello sul palco, a tenere il grande discorso davanti a un vasto pubblico.
 
Onestamente, essere un relatore ospite non è qualcosa che amo fare. Per questo pubblico, non conoscevo il loro settore. Per quelli di noi che hanno carriere nel management e iniziano essendo bravi in qualcosa prima di essere promossi – io ero un ingegnere – parlare in pubblico non è una di quelle cose. Ma era un buon cliente a chiedere, e tengo molto alla sicurezza e alla leadership. Quindi, ovviamente ho detto di sì.

Posso dirvi che, fin dai tempi in cui lavoravo nel settore chimico, ero un grande cliente dell'industria edile e mi interessava molto il lavoro che svolgevano per noi. Ho sempre considerato i loro dipendenti che lavoravano per noi sul nostro sito come importanti e preziosi e, dal punto di vista della sicurezza, non diversi da quelli che lavoravano direttamente sul nostro libro paga. 

A mio avviso, si tratta di una best practice di gestione.

D'altra parte, come ho avuto modo di vedere e sentire nel corso della mia attività di consulente e insegnante, non è necessariamente così che ogni cliente vede le cose. Ciò che non riconoscono è che la costruzione di una gerarchia informale attorno al pensiero che “il cliente ha sempre ragione”, in modo molto sottile ma potente, fa sì che coloro che sono stati assunti per la loro particolare competenza si chiudano a riccio e non ci diano mai i loro migliori consigli. 

Un grosso errore.

Quando si tratta di appaltatori, noi clienti non possiamo avere successo senza di loro – e loro non possono avere successo senza di noi. Tutto questo parte dalle prestazioni di sicurezza.

Ascoltare un discorso

È il mio turno di parlare, ho immaginato il pubblico del mio discorso seduto lì ad ascoltare qualcuno che ha avuto successo come leader, pensando che gli avrei dato una pozione magica che risolverà tutti i loro problemi di sicurezza. Ci sono due problemi con questo. Primo, in un ambiente di lavoro complesso, nessun leader ha tutte le risposte. Anche se qualcuno le avesse, un discorso mette il pubblico in modalità pilota automatica; ascoltano ma non assorbono necessariamente.

Nella migliore delle ipotesi, informare istruisce. Al contrario, le domande coinvolgono, spingono le persone a pensare diversamente e trasformano il pensiero in azione. Come pratica di gestione, l'uso delle domande per guidare è una cosa che ho iniziato a fare tardi nella mia carriera. La leadership è responsabilità: devi farla tua. Ho visto le domande creare un forte senso di responsabilità.

Anche quando ho compreso la tecnica a livello intellettuale, ho scoperto che è difficile fare bene il leader ponendo domande nella pratica. I leader spingono sempre le persone ad andare avanti, cosa che non sembra di fare quando si fanno domande invece di dire alle persone quello che pensano.

Ma non lasciatevi ingannare dalle apparenze: nella mia carriera ci sono stati momenti in cui i migliori leader per cui ho lavorato si sono volutamente tirati indietro e non hanno espresso volontariamente le loro opinioni. L'impatto su di me e sui miei colleghi è stato potente. 

Ho anche visto altri leader usare le domande per avere un grande impatto: per esempio, c'è stato un sovrintendente che ha risolto un cantiere problematico semplicemente chiedendo, “Perché facciamo questo lavoro in questo modo?”.”

Un caposquadra ha svolto un lavoro magistrale nel costruire fiducia chiedendo, “Di cosa hai bisogno da me che non stai ottenendo?”.”

Quindi, ho deciso di adottare un approccio diverso con il mio discorso al pranzo di premiazione. Se racconto loro qualcosa, è il mio messaggio. Se rispondono alle domande che pongo loro, il mio messaggio può diventare la loro convinzione.

Domande per leader

Quando guardo alla leadership della sicurezza, non importa quale sia l'azienda, le persone vengono promosse per quello che sanno: il loro know-how tecnico. Vengono inserite in un nuovo ruolo di cui sanno ben poco – la guida e la gestione – raramente ricevono nuove conoscenze su come farlo e come farlo bene.

Una valutazione delle prestazioni potrebbe evidenziare ciò che non viene fatto bene, e il coaching potrebbe aiutare una debolezza. Mentre mi preparavo per questo discorso, mi è venuta in mente l'idea che la cosa migliore che potessi fare per il mio pubblico era dare loro domande che potessero usare per valutare le proprie prestazioni. 

Lasciate che le mie domande siano uno specchio per loro per guardare se stessi - come leader.

Guardando indietro, se qualcuno mi avesse fatto questo più spesso, mi avrebbe aiutato a diventare un leader ancora migliore. Guardando al futuro, mi è sembrata la cosa migliore che potessi fare per questo pubblico. 

Naturalmente, come in molte cose della vita, sono i dettagli a fare la differenza tra un successo strepitoso e un disastroso fallimento. Quando si parla di autovalutazione, quali sono le domande giuste che i leader devono porsi sulla loro efficacia come leader? 

Una domanda semplice da porre; solo che non è facile rispondere.

Ho proposto dieci domande. 

Tre domande importanti

In questa newsletter non c'è abbastanza spazio per rispondere a tutte e dieci le domande. Se dovessi scegliere le tre domande più importanti, d'impatto e utili, sarebbero queste:

 Sono il leader della sicurezza che la mia gente sceglierebbe di seguire?

Ora lavoro come consulente e insegno le migliori pratiche di leadership in materia di sicurezza. Un principio fondamentale che insegniamo è cosa rende una persona un leader: la risposta è “i suoi seguaci”. È un'idea così semplice, ma così potente in termini di comprensione del processo di leadership. 

La parola “scegliere” gioca un ruolo vitale nel definire la domanda: costringe un leader a confrontarsi con la differenza tra la sua autorità posizionale e la sua influenza. Certo, i seguaci accetteranno alcune cose semplicemente perché non hanno altra scelta se non quella di seguire. Tuttavia, c'è un'enorme differenza tra la conformità riluttante e la disponibilità a seguire di propria volontà. 

Senza pensarci, i seguaci rispondono a questa domanda ogni giorno, attraverso il loro comportamento e il modo in cui svolgono il loro lavoro quando i loro leader non sono presenti. Se il leader vuole una risposta diversa, deve cambiare loro esempio.

Le persone seguono la credibilità, la coerenza e il carattere, non i titoli. 

“Insisto sulla disciplina operativa - fare la cosa giusta, nel modo giusto, ogni volta?”.”

Secondo la mia esperienza, la maggior parte degli incidenti gravi non è dovuta a una mancanza di conoscenza da parte delle persone coinvolte. Essi derivano dalla “deriva”: la differenza lenta, spesso appena percettibile, tra ciò che dovrebbe essere fatto e il modo in cui viene effettivamente fatto. In alcuni ambienti si parla di “normalizzazione della deviazione”: si tratta semplicemente di non fare la cosa giusta, nel modo giusto, ogni volta. L'esecuzione disciplinata è l'antidoto alla deriva: fare cose ordinarie in modo straordinario.

Notate che la mia domanda usa la parola “insistere”. Questo è il livello di prestazione che richiede. La deriva è semplicemente il prodotto del normale comportamento umano: richiede uno sforzo da parte del leader per contrastare questa tendenza naturale. Spetta al leader agire: se il leader passa oltre quando la vede, l'ha approvata.

La tolleranza del leader diventa la tolleranza dell'organizzazione.

Faccio delle domande dannatamente buone che rivelano il rischio prima che si riveli a noi?

Chiamo uno dei miei strumenti preferiti per la leadership della sicurezza che insegno “fare domande davvero ottime”. Le domande sono gli strumenti più sottovalutati che insegniamo. Questo è fondamentalmente quello che ho deciso di fare nel mio discorso. Le affermazioni informano; le domande coinvolgono e creano energia.  

Sul lavoro, il tipo giusto di domande espone punti ciechi che le checklist non colgono mai. Le checklist sono un buon ausilio ma possono facilmente diventare il modo per smettere di pensare. Le domande mettono in discussione presupposti e pericoli che altrimenti non verrebbero mai alla luce. Questo è un modo molto migliore per scoprire i problemi che soffrire di rimpianti.

Naturalmente, questa domanda induce un leader a riflettere sul modo in cui utilizza le domande con i propri collaboratori. La cosa migliore è fare domande che facciano riflettere, e farle con genuina curiosità.
 
La curiosità è il sistema di sicurezza più sottovalutato che abbiamo.

Guardando nello specchio

Se dovessi riassumere il cuore dell'intera presentazione, si riduce tutto a una domanda fondamentale: Quando mi guardo allo specchio, sto modellando i comportamenti che mi aspetto dagli altri?

Questa è davvero l'essenza della leadership, e in particolare della leadership della sicurezza.

Per quanto riguarda il modo in cui un leader dovrebbe rispondere a queste domande, la risposta non è rapida, non è difensiva e non è pubblica. Si tratta di domande speculari che devono essere affrontate personalmente, non semplicemente spuntate.  

Il valore delle domande si trova nella riflessione, non nella velocità della risposta.

Van Long
Marzo 2026