GESTION DES NOUVELLES DE PERFORMANCE DE SÉCURITÉ

Plus les choses changent

"Nous devons reconnaître où nous avons échoué et reconnaître le besoin critique de changement"
 
     ~Président du conseil Michael Wilson
 
Si vous êtes d'avis que le cadre supérieur d'une entreprise dispose d'un approvisionnement illimité en électricité, vous devriez vérifier ce qui s'est passé récemment chez le producteur canadien de sables bitumineux Suncor. Le dossier de sécurité de l'entreprise était médiocre; sans surprise, il en était de même pour leurs performances commerciales. Des études menées dans le secteur de l'énergie ont prouvé une corrélation positive entre l'excellence en matière de sécurité et le rendement des actionnaires : une bonne sécurité est en effet bon pour les affaires. 
 
Plus tôt cette année, un investisseur activiste de haut niveau occupant une position importante dans l'entreprise faisait pression pour un changement de performance - et de leadership. Ils ont informé le conseil d'administration de leur mécontentement, citant « des objectifs de production manqués, des coûts élevés et des problèmes de sécurité ». Quant à ces défaillances de sécurité, le titre se lirait : « Une douzaine de morts en huit ans ».
 
Comme un cas convaincant pour le changement de performance que j'ai vu. Il y a trois ans, le PDG actuel a été nommé avec pour mission de changer les choses. Malheureusement, rien n'a beaucoup changé pour le bien. Il y a eu un décès au début de l'année et, fin mai, un autre. Le PDG a démissionné le lendemain.
 
Des cas comme celui-ci ne sont guère sans précédent. L'année dernière, dans une autre société minière mondiale, le PDG et deux hauts dirigeants ont accepté de démissionner après que leur entreprise a littéralement fait exploser le site archéologique le plus important du continent australien. Vous pouvez être assuré que les trois ne voulaient pas que l'un ou l'autre de ces deux événements se produise. Mais les membres de leur direction intermédiaire ont supervisé la pose des explosifs, et la détonation a créé une telle onde de choc d'indignation publique que leur conseil d'administration n'a eu d'autre choix que de leur demander de partir.
 
Vous pourriez penser qu'un PDG dirige avec un pouvoir illimité, comme si, comme le dit le vieil adage, "Votre souhait est ma commande". En réalité, chaque cadre supérieur est confronté au dilemme de la responsabilité, tout comme chaque manager et superviseur : avoir une réserve limitée de contrôle et d'influence plus de performance, tout en étant totalement responsable pour performance.
 
Ce est un dilemme.
 
Pourtant, il est impossible de contourner ce que j'en suis venu à appeler le Grand Paradoxe de la Sécurité : alors que chaque suiveur veut être en sécurité, les suiveurs ne travaillent que dans la mesure où leurs dirigeants le leur demandent. Quels que soient les détails de l'histoire de Suncor, c'est l'histoire d'un échec de leadership. Quant aux principales victimes de cet échec du leadership, ce sont les bonnes personnes qui travaillent pour l'entreprise. 
 
Ils méritent mieux.
 
La deuxième édition
 
Au cours du long été chaud de 2022, vous avez sans aucun doute été préoccupé par les perturbations de la chaîne d'approvisionnement, la flambée des coûts, les pénuries de personnel et peut-être même un arrêt tranquille ou deux. Bonne chance avec ça. Diriger n'a jamais été aussi facile. Quant à moi, j'ai passé mon été accroupi sur mon ordinateur portable, à écrire une deuxième édition de Sain et sauf. Trop tard pour me souhaiter bonne chance. Le manuscrit est complet et entre les mains de l'éditeur. Eh bien, pour être précis, dans leur ordinateur. Si tout va bien, la deuxième édition de Sain et sauf sera bientôt en librairie.
 
Tout le monde devrait écrire un livre, car tout le monde a une histoire intéressante à raconter. L'histoire doit juste être racontée d'une manière intéressante, ce qui est vraiment l'essence même de l'écriture d'un livre qui vaut la peine d'être lu. Ne me dis pas que tu es trop vieux pour commencer à écrire : mon père a écrit trois livres après avoir eu quatre-vingt-cinq ans. Ou que vous ne pouvez pas taper. L'un de mes meilleurs amis pour toujours est un bon copain avec un auteur dont vous avez peut-être entendu parler : James Patterson. Bien sûr, nous l'avons connu au lycée alors qu'il n'était que Jimmy, un coéquipier de notre équipe de golf. Personne n'a écrit plus de livres que James : ses manuscrits sont écrits à la main sur des blocs-notes jaunes.
 
Si vous décidez d'essayer d'être un auteur, vérifiez d'abord avec moi. Je n'essaierai pas de vous en dissuader – au contraire, vous obtiendrez une approbation enthousiaste – mais je vais vous donner quelques conseils quant au processus : ça ne sert à rien de faire les mêmes erreurs que moi. L'écriture est assez dure.
 
Quant à ma deuxième édition, vous pourriez vous demander pourquoi il en fallait une. Le premier livre n'était-il pas assez bon, demandez-vous. C'est exactement ce que j'ai demandé à mon éditeur : divulgation complète : ce n'était pas mon idée d'une bonne idée. Elle m'a finalement convaincu qu'il était temps de revisiter et de réécrire. 
 
Alors j'ai fait : beaucoup des deux.
 
La deuxième édition a les mêmes vingt-deux chapitres, mais ils ne sont pas identiques ; deux sont renommés. Entre les couvertures se trouvent les mêmes pratiques de leadership en matière de sécurité que celles de la première édition. Ma vision des principes fondamentaux du leadership en matière de sécurité est que les temps changent, mais que les gens sont et seront toujours des gens. Nous, les gens, ne sommes pas naturellement enclins à travailler en toute sécurité ; d'où le besoin critique d'un leadership en matière de sécurité : de bons leaders exerçant un bon leadership en matière de sécurité.
 
Mais ce que je dirai, c'est qu'après une autre décennie d'enseignement, de conversation, de lecture, d'écriture et d'écoute de dirigeants du monde entier, il y a tellement plus dans la deuxième édition. Plus d'outils ; d'autres bonnes idées de leaders que j'ai appris à connaître et que j'ai vues en action ; une meilleure description des pratiques et comment elles fonctionnent et pourquoi elles fonctionnent. Des idées plus pratiques pour le leader de première ligne ; plus de conseils pour les managers et les cadres supérieurs. Les trois niveaux sont le public du livre.
 
En termes de narration, je serai le premier à vous dire que mes compétences en écriture avaient besoin d'être améliorées. Ils se sont améliorés; un jour ils pourraient même être bons. D'un autre côté, il y a plus d'échecs de leadership en matière de sécurité trouvés dans les événements faisant la une des journaux à examiner. Il semble que les mêmes erreurs soient commises, encore et encore. Qu'est-ce qu'Einstein a observé à ce sujet : "La définition de la folie est de faire la même chose, encore et encore, en s'attendant à un résultat différent."
 
Ce qui nous ramène à notre point de départ : un échec à modifier considérablement les performances de sécurité dans une grande entreprise industrielle. 
 
Pas mon problème?
 
Vous êtes peut-être un leader de première ligne, qui lit cette histoire et pense : « Qui s'en soucie ? Je ne travaille pas là-bas, je ne suis pas PDG et ce n'est certainement pas mon problème. Non, vous ne le faites pas, et, non, vous ne l'êtes pas. Plus que quelques lecteurs des NEWS sont des cadres supérieurs. Non, ce n'est pas votre problème. Mais, peu importe qui vous êtes, veuillez considérer les problème.
 
Un bon ami et collègue, Bill Wilson, aime citer Charles Kettering : « Un problème bien défini est un problème à moitié résolu. Ce problème est clairement lié au pouvoir de la culture et de l'organisation. Le problème n'a pas été résolu; si c'était le cas, nous serions en train de lire un communiqué de presse annonçant aux actionnaires les avantages financiers d'un redressement de la performance. Ne serait-ce pas agréable.
 
Vous pourriez remettre en question ma définition de leur problème : sans connaître aucun des faits, comment pouvez-vous être sûr que le problème en est un de culture et de pouvoir organisationnel ? 

Assez juste. Nous savons que les problèmes de sécurité doivent être généralisés : sinon, la zone problématique aurait simplement été excisée : sinon réparée, vendue ou fermée. Il va sans dire que le PDG et son équipe de direction étaient très motivés pour faire un changement radical dans les performances de sécurité, et il est clair qu'il n'y en avait pas un à venir. Cela touche au cœur du pouvoir de l'organisation : l'incapacité du PDG à concrétiser sa volonté.
 
Ce qui ne peut pas être déterminé à partir de là, c'est ceci : les dirigeants avaient-ils un plan brillamment conçu et ne l'ont-ils tout simplement pas bien exécuté ? Ou ont-ils « rassemblé les suspects habituels » en pensant que le même vieux fera l'affaire ? Pour le savoir, il faudra peut-être attendre de lire les mémoires de l'ancien chef. 
 
À titre de comparaison, le PDG à la retraite Jeffrey Immelt a publié sa version de l'histoire sur ce qui n'allait pas sous sa montre chez GE. Je soupçonne qu'il a blâmé la culture… ou son manque de pouvoir.
 
À propos de la culture et du pouvoir
 
Après avoir écrit – et réécrit – des chapitres sur la culture et le pouvoir de l'organisation, cette édition de l'actualité pourrait facilement contenir trente pages. Je vais vous épargner cette douleur et vous proposer deux observations sur le chemin de la ruine. Les deux impliquent un malentendu.
 
Il y a près de soixante-dix ans, Peter Drucker décrivait la culture comme « l'esprit de l'organisation ». Drucker était un homme brillant – et très pragmatique. Sauf dans ce cas. Il semble que depuis que Drucker a orienté la direction dans cette direction, les dirigeants du monde entier ont poursuivi la culture comme s'il s'agissait des trois esprits éphémères qui se sont présentés au milieu de la nuit au chevet d'Ebeneezer Scrooge. Bonne chance pour les retrouver, car vous aurez besoin d'un panier plein, puis d'un peu plus, juste pour les trouver. 
 
Si vous êtes si chanceux, tout ce que vous avez à faire est de changer leur esprit collectif.
 
Ce malentendu est assez grand, mais le second est encore plus grand : la culture de la pensée peut être changée depuis le coin bureau du siège mondial. Ah bon?
 
Quant à la façon dont ce changement pourrait être entrepris et exécuté : par des lettres, des discours, des affiches, des vidéos, des consultants en gestion du changement et des réunions. Quelqu'un pense-t-il vraiment que c'est ainsi que la culture d'une organisation est modifiée ?
 
Apparemment, oui.
 
Le dernier mot
 
Une dernière question : si vous êtes un leader de première ligne en lisant cette édition des News, vous comprenez que la culture de la sécurité est ce qui vous regarde en face chaque jour, et personne n'est mieux placé que vous pour changer les choses pour le mieux, non ?
 
Paul Balmert
Août 2022

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