Influir en el desempeño de seguridad

Aquí está la encuesta de opinión de hoy: ¿Quién tiene la mayor influencia en el desempeño de seguridad?
 

• El Alto Ejecutivo: el responsable de fijar los objetivos de seguridad y determinar la estrategia para cumplirlos.

O…

• Los Supervisores de Primera Línea: los responsables de liderar y gestionar sus cuadrillas.

 
En su opinión, ¿es ésta la mayor obviedad del planeta? ¿O un caso de “Déjame volver contigo, porque realmente me has hecho pensar”?
 
En cualquier caso, es una cuestión que vale la pena reflexionar.
 
Atrás en el tiempo
 
Más de medio siglo después de aquella ocasión, todavía recuerdo vívidamente mi primer encuentro cercano con un director ejecutivo. Dirigía una de las empresas más grandes del mundo, que empleaba a 125.000 personas. Sentado junto a él, cenando ostras Rockefeller y sopa de tortuga en uno de los mejores restaurantes de Nueva Orleans. 
 
¡Habla de un gran momento de alta influencia!
 
Dos años antes, había aceptado la oferta de trabajo de mi vida: contratado como colaborador individual en una nueva planta química a orillas del río Mississippi. 
 
Por supuesto, yo era sólo una más entre los miles de personas que trabajaban allí. Pero en retrospectiva, el trabajo cumplió exactamente lo prometido. Tuve el privilegio de trabajar en una de las operaciones más seguras del negocio, ser parte de una gran cultura de seguridad y ser administrado por algunos de los mejores líderes del negocio.
 
Grandes líderes, gran cultura, gran seguridad: no es una coincidencia. 
 
La influencia que esos líderes tuvieron sobre nosotros los seguidores fue enorme. Hay que reconocer que presté mucha y cuidadosa atención. Cinco décadas después, lo que usted lee regularmente de mí se formó en gran medida por su práctica de liderazgo en seguridad. Los fundamentos nunca cambian: las personas son y siempre serán personas, y siempre habrá muchos peligros en el lugar de trabajo perfectamente capaces de producir daño.
 
La próxima vez que lea sobre el próximo gran avance en seguridad, tenga eso en cuenta.
 
Tan pronto como contraté, escuché por primera vez el nombre de nuestro director ejecutivo: F. Perry Wilson. El nombre perfecto para el alto ejecutivo de la más azul de las empresas de primera línea, con su sede en Park Avenue en la ciudad de Nueva York situada sobre una línea ferroviaria construida nada menos que por el primer industrial estadounidense, Cornelius Vanderbilt. de la ciudad, tomé ese tren y caminé por esa calle desde Grand Central Terminal. Eran tiempos emocionantes. 
 
Bueno, fue para mí. Nunca llegué a conocer al Sr. Wilson. Un año después, el negocio empeoró y se jubiló. Estoy seguro de que estás familiarizado con el proceso. El director financiero de la empresa fue trasladado a la oficina de la esquina con el costoso escritorio de caoba y la fabulosa vista del horizonte de Manhattan.
 
Unos meses después del cambio de mando, nuestro nuevo director general dio la vuelta; eso incluyó una visita a nuestro sitio, donde estaba en marcha un proyecto capital de proporciones épicas.
 
Mirando hacia atrás y con lo que aprendí sobre cómo administrar un negocio, esto fue simplemente hacer una declaración: "Permítanme recordarles que estoy prestando atención a dónde va todo nuestro dinero". Me parece bien. La visita al sitio incluyó una cena con todo el equipo de liderazgo del sitio. 
 
Para entonces, ya había conseguido mi primer ascenso, lo que significaba que me invitaron a cenar con él, junto con los otros cuarenta gerentes del sitio. 
 
Gran empresa, gran negocio. 

Conociendo al Sr. Sneath
 
Después del trabajo, nos reunimos todos en el centro para tomar cócteles y entremeses en un restaurante llamado apropiadamente The Commander's Palace. Llegó el momento de tomar asiento en la gran mesa –dispuesta con mantelería blanca, ramos de flores y fina cubertería– y pensé que si jugaba bien mis cartas, los grandes jefes se sentarían a derecha e izquierda de nuestro CEO, el el resto lo completaba, y una vez resuelto esto, me arrastraba silenciosamente en dirección a la silla más alejada de la acción.
 
Aún en la etapa de observación de mi carrera, me pareció una oportunidad maravillosa para hacer exactamente eso: ver cómo se desarrollan estas cenas de negocios con los altos mandos. Observar, sí, pero no tiene sentido arriesgarse a arruinar lo que esperaba que fuera un futuro prometedor al decir algo equivocado sin saberlo. De ahí la estrategia de observar desde un lugar distante y seguro. 
 
Como dicen en el ejército, ningún plan sobrevive al contacto con el enemigo. Cuando avancé tímidamente, solo quedaba un asiento en la enorme mesa. Lo has adivinado: a la derecha del padre. No había otras opciones.
 
Sentado a mi izquierda inmediata: el Sr. William Sneath, director ejecutivo. Un poco mayor que mi padre. “Buenas noches, señor Sneath. Un placer conocerlo, señor”. 
 
Por alguna razón, me miró a los ojos y parecía como si estuviera genuinamente feliz de tenerme sentada a su lado. Logró que le hiciera una pregunta. “Entonces, señor Sneath, ¿cuáles son los desafíos que enfrenta al dirigir una empresa global como la nuestra?” 
 
No seas demasiado crítico. No estaba en absoluto preparado; Esto fue lo mejor que pude reunir en ese momento. ¡Ese momento! 
 
Terminada la cena, con la mesa limpia, el Sr. Sneath se puso de pie y nos agradeció a todos "...por invitarme a unirme a su comida extra del miércoles". 
 
Ahora bien, todo esto ocurrió en un tiempo y lugar mucho antes de que los directores ejecutivos se convirtieran en estrellas de rock. No se permiten sudaderas con capucha ni camisetas negras para el Sr. Sneath; sin peinado original; sin escenario, sin auriculares difíciles de ver. La presencia escénica no era parte de su proceso de liderazgo.
 
Vestido de manera conservadora y hablando de manera discreta, el Sr. Sneath logró dejarme una impresión enorme y duradera. "Entonces, así es como actúas como director ejecutivo cuando te tomas tu trabajo en serio". Otros cuarenta y siete años de datos no han cambiado mi opinión.
 
Entonces, sí, un director ejecutivo puede tener una gran influencia. Todos saben eso. Pero ¿qué tal influenciar a alguien para que regrese al casillero o al camión a buscar las gafas protectoras necesarias para realizar su trabajo de manera segura?
 
Hacer el trabajo de forma segura
 
Si tuviéramos que desglosar “realizar el trabajo de forma segura” en sus elementos componentes –lo cual no es una mala manera de considerar la seguridad– comenzaríamos con la condición de las herramientas y equipos involucrados en el trabajo; a continuación los métodos y procedimientos a seguir para realizar el trabajo; seguido de las habilidades y conocimientos necesarios para realizar el trabajo correctamente; y finalmente al rendimiento físico real de la persona al realizar el trabajo. 
 
Un proceso que es simple, lógico, pero de alcance impresionante. Si tuviera que realizar ese análisis, ¿cuántos elementos quedarían fuera de la esfera de influencia del supervisor de primera línea? 
 
Sería difícil encontrar uno importante para la seguridad. 
 
Entonces, si necesitaba alguna prueba sobre la respuesta correcta a nuestra pregunta de la encuesta, ahí la tiene: el papel del líder de primera línea es ese crítico para el desempeño en materia de seguridad. 
 
Dudo que algún director ejecutivo diga lo contrario. 
 
Preparar a los supervisores para liderar
 
Esta es la cuestión: todo el mundo puede saberlo, pero si todos actuaran basándose en ese conocimiento, las cosas serían muy diferentes. Empezando por la oferta de ascenso a cualquier colaborador individual, como lo fui yo alguna vez.
 
“Le acaban de ofrecer el puesto más importante del negocio, ya que se trata de enviar a todos a casa, sanos y salvos al final del día. Le proporcionaremos las herramientas prácticas para liderar y administrar de manera segura de acuerdo con los estándares que esperamos que cumpla”.
 
El entrenamiento comenzaría a la mañana siguiente.
 
Proporcionar conocimientos y habilidades que coincidan con las expectativas y responsabilidades puede tener mucho sentido, pero está lejos de ser una práctica común. Por muy bueno que fuera en su día, no recibí nada de valor práctico para realizar las tareas de liderazgo en seguridad más importantes que vienen con mi trabajo: cómo llevar a cabo una reunión de seguridad, cómo comunicar un cambio en el procedimiento, cómo gestionar una sugerencia de seguridad, cómo observar el trabajo mientras se realiza, cómo capacitar a alguien que no está trabajando de manera segura, cómo elogiar por trabajar de manera segura y cómo establecer expectativas.
 
Es decir, los fundamentos. 
 
En cuanto a usted, si en el momento en que lo ascendieron por primera vez a un puesto de liderazgo recibió el tipo de capacitación práctica que lo ayudó a tener éxito en la gestión del desempeño en seguridad (realizar bien tareas como éstas), es necesario agradecer a alguien. Podría ser su predecesor. Podría ser alguien en la cadena de mando, que no sólo reconoció la necesidad, sino que también entregó los bienes.
 
Cosas impresionantes, ¿no?
 
Supongamos que ese fuera realmente el caso, en la práctica de la vida real. Sería lógico que los líderes que se beneficiaron del nuevo conocimiento tuvieran un impacto significativo en el desempeño de seguridad de sus seguidores. Por ejemplo, algún seguidor regresaría al casillero o al camión para recuperar el equipo de protección personal que necesita para realizar el trabajo de manera segura.
 
Si sucediera así en la práctica de la vida real, ¿quién merece más crédito: los supervisores que practican lo que les enseñaron, o el ejecutivo que vio la necesidad, hizo que se identificara el contenido y se brindara la ayuda a aquellos? ¿quién lo necesita?
 
Esa es la mano invisible del liderazgo.
 
Paul Balmert
mayo 2024