Influenciando o desempenho de segurança

Aqui está a pesquisa de opinião de hoje: Quem tem maior influência no desempenho da segurança?
 

• O Alto Executivo: o responsável por definir as metas de segurança e determinar a estratégia para alcançá-las.

Ou…

• Os Supervisores da Linha de Frente: os responsáveis por liderar e gerenciar suas equipes.

 
Quanto à sua opinião, este é o maior acéfalo do planeta? Ou um caso de “Deixe-me voltar, porque você realmente me fez pensar”?
 
Em ambos os casos, é uma questão que vale a pena refletir um pouco.
 
De volta no tempo
 
Mais de meio século depois da ocasião, ainda me lembro vividamente do meu primeiro encontro próximo com um CEO. Ele dirigia uma das maiores empresas do mundo, empregando 125 mil pessoas. Sentei-me bem ao lado dele, jantando Ostras Rockefeller e sopa de tartaruga em um dos melhores restaurantes de Nova Orleans. 
 
Fale sobre um grande momento de alta influência!
 
Dois anos antes, eu havia aceitado a oferta de emprego da minha vida: contratado como colaborador individual em uma fábrica de produtos químicos totalmente nova nas margens do rio Mississippi. 
 
É claro que eu era apenas uma entre milhares de pessoas que trabalhavam lá. Mas, em retrospecto, o trabalho foi entregue exatamente como prometido. Tive o privilégio de trabalhar em uma das operações mais seguras do ramo, fazer parte de uma grande cultura de segurança e ser gerenciado por alguns dos melhores líderes do ramo.
 
Grandes líderes, grande cultura, grande segurança: não é coincidência. 
 
A influência que esses líderes tiveram sobre nós, seguidores, foi enorme. Para meu crédito, prestei muita atenção. Cinco décadas depois, o que você lê regularmente de mim foi em grande parte formado pela prática de liderança em segurança. Os fundamentos nunca mudam: as pessoas são, e sempre serão, pessoas, e sempre haverá muitos perigos no local de trabalho perfeitamente capazes de produzir danos.
 
Na próxima vez que você ler sobre a próxima grande novidade em segurança, mantenha esse pensamento em mente.
 
Assim que fui contratado, ouvi pela primeira vez o nome do nosso CEO: F. Perry Wilson. O nome perfeito para o alto executivo da mais blue-chip das empresas, com sede na Park Avenue, na cidade de Nova York, situada no topo de uma linha férrea construída por ninguém menos que o primeiro industrial americano, Cornelius Vanderbilt, Crescendo nas sombras da cidade, peguei aquele trem e subi aquela rua saindo do Grand Central Terminal. Foram tempos emocionantes. 
 
Bem, foi para mim. Nunca conheci o Sr. Wilson. Um ano depois, os negócios pioraram e ele se aposentou. Tenho certeza que você está familiarizado com o processo. O CFO da empresa foi transferido para o escritório de canto com a cara mesa de mogno e a vista fabulosa do horizonte de Manhattan.
 
Poucos meses após a mudança de comando, nosso novo CEO circulou; isso incluiu uma visita ao nosso local, onde estava em andamento um projeto capital de proporções épicas.
 
Olhando para trás, com o que aprendi sobre como administrar uma empresa, isso foi simplesmente uma declaração: “Deixe-me lembrá-lo de que estou prestando atenção para onde está indo todo o nosso dinheiro”. Justo. A visita ao local incluiu um jantar com toda a equipe de liderança do local. 
 
A essa altura, eu já havia conseguido minha primeira promoção, o que significa que fui convidado para jantar com ele, junto com os outros quarenta gerentes do local. 
 
Grande empresa, grande negócio. 

Conhecendo o Sr.
 
Depois do trabalho, nos encontramos no centro da cidade para tomar coquetéis e aperitivos em um restaurante apropriadamente chamado Palácio do Comandante. Chegou a hora de nos sentarmos à grande mesa – disposta em linho branco, buquês de flores e talheres finos – imaginei que se jogasse bem as minhas cartas, os grandes chefes ocupariam os seus lugares à direita e à esquerda do nosso CEO, o o descanso seria preenchido e, com isso resolvido, eu rastejaria silenciosamente na direção da cadeira mais distante da ação.
 
Ainda na fase de observação da minha carreira, parecia uma oportunidade maravilhosa de fazer exatamente isso: ver como acontecem esses jantares de negócios com os altos escalões. Observe, sim, mas não faz sentido arriscar arruinar o que eu esperava que pudesse se tornar um futuro promissor, dizendo involuntariamente a coisa errada. Daí a estratégia de assistir de um lugar distante e seguro. 
 
Como se costuma dizer nas forças armadas, nenhum plano sobrevive ao contato com o inimigo. No momento em que timidamente segui em frente, só restava um lugar na enorme mesa. Você adivinhou: à direita do pai. Não havia outras opções.
 
Sentado imediatamente à minha esquerda: Sr. William Sneath, CEO. Um pouco mais velho que meu pai. “Boa noite, Sr. Sneath. Prazer em conhecê-lo, senhor. 
 
Por alguma razão, ele realmente me olhou nos olhos e parecia que estava genuinamente feliz por me ter sentada ao lado dele. Ele conseguiu que eu lhe fizesse uma pergunta. “Então, Sr. Sneath, quais são os desafios que você enfrenta ao administrar um negócio global como o nosso?” 
 
Não seja muito crítico. Eu estava totalmente despreparado; isso foi o melhor que consegui reunir naquele momento. Aquele momento! 
 
O jantar terminou, a mesa foi limpa, o Sr. Sneath levantou-se e agradeceu a todos nós “... por me convidar para participar da refeição extra de quarta-feira”. 
 
Agora, tudo isso aconteceu em uma época e lugar muito antes dos CEOs se tornarem estrelas do rock. Nada de moletom com capuz ou camiseta preta para o Sr. Sneath; nenhum penteado descolado; sem palco, sem fone de ouvido difícil de ver. A presença de palco não fazia parte de seu processo de liderança.
 
Vestido de maneira conservadora e falando de maneira discreta, o Sr. Sneath conseguiu deixar uma impressão enorme e duradoura em mim. “Então é assim que você age como CEO quando leva seu trabalho a sério.” Outros quarenta e sete anos de dados não mudaram a minha opinião.
 
Então, sim, um CEO pode ter uma influência enorme. Todo mundo sabe disso. Mas que tal influenciar alguém a voltar ao armário ou caminhão para pegar os óculos necessários para realizar seu trabalho com segurança?
 
Fazendo o trabalho com segurança
 
Se decompuséssemos “realizar o trabalho com segurança” nos seus elementos componentes – o que não é uma má maneira de encarar a segurança – começaríamos com o estado das ferramentas e equipamentos envolvidos no trabalho; a seguir os métodos e procedimentos a seguir para a execução do trabalho; seguido das habilidades e conhecimentos necessários para executar o trabalho adequadamente; e, finalmente, ao desempenho físico real da pessoa ao realizar o trabalho. 
 
Um processo simples, lógico, mas de escopo impressionante. Se você realizasse essa análise, quantos elementos ficariam fora da esfera de influência do supervisor da linha de frente? 
 
Seria difícil encontrar um que fosse significativo para a segurança. 
 
Então, se você precisa de alguma prova sobre a resposta correta à nossa pergunta da enquete, aí está: o papel do líder da linha de frente é aquele crítico para o desempenho da segurança. 
 
Duvido que algum CEO argumente o contrário. 
 
Preparando Supervisores para Liderar
 
O problema é o seguinte: todos podem saber disso, mas se todos agissem com base nesse conhecimento, as coisas seriam muito diferentes. Começando com a oferta de promoção a qualquer colaborador individual, como eu já fiz.
 
“Acabaram de lhe oferecer a posição mais importante no negócio, pois se trata de mandar todos para casa, vivos e bem, no final do dia. Vamos equipá-lo com as ferramentas práticas para liderar e gerenciar com segurança de acordo com os padrões que esperamos que você atenda.”
 
O treinamento começaria na manhã seguinte.
 
Fornecer conhecimentos e competências que correspondam às expectativas e responsabilidades pode fazer todo o sentido, mas está longe de ser uma prática comum. Por melhor que fosse naquela época, não recebi nada de valor prático para desempenhar as funções de liderança de segurança mais fundamentalmente importantes que acompanhavam meu trabalho: como conduzir uma reunião de segurança, como comunicar uma mudança no procedimento, como gerenciar uma sugestão de segurança, como observar o trabalho enquanto ele é executado, como orientar alguém que não está trabalhando com segurança, como elogiar por trabalhar com segurança e como definir expectativas.
 
Ou seja, os fundamentos. 
 
Quanto a você, se, no momento em que foi promovido a uma posição de liderança, você recebeu o tipo de treinamento prático que o ajudou a ter sucesso no gerenciamento do desempenho de segurança – realizando bem tarefas como essas – alguém precisa ser agradecido. Pode ser seu antecessor. Pode ser alguém na cadeia de comando, que não apenas reconheceu a necessidade, mas também entregou a mercadoria.
 
Coisas impressionantes, não é?
 
Suponha que realmente fosse esse o caso, na prática da vida real? Seria lógico que os líderes que beneficiaram do novo conhecimento teriam um impacto significativo no desempenho de segurança dos seus seguidores. Por exemplo, algum seguidor voltaria ao armário ou caminhão para recuperar aquele EPI necessário para realizar o trabalho com segurança.
 
Se acontecesse assim na prática da vida real, quem merece mais crédito: os supervisores que praticam o que lhes foi ensinado, ou o executivo que viu a necessidade, fez com que o conteúdo fosse identificado e a ajuda fosse dada a esses quem precisa disso?
 
Essa é a mão invisível da liderança.
 
Paul Balmert
Maio de 2024