Influencer les performances de sécurité

Voici le sondage d'opinion d'aujourd'hui : Qui a la plus grande influence sur les performances en matière de sécurité ?
 

• Le Top Executive : celui qui est chargé de fixer les objectifs de sécurité et de déterminer la stratégie pour les atteindre.

Ou…

• Les superviseurs de première ligne : ceux qui sont responsables de diriger et de gérer leurs équipes.

 
Selon vous, est-ce la plus grande évidence de la planète ? Ou un cas de « Laissez-moi revenir vers vous, parce que vous m'avez vraiment fait réfléchir » ?
 
Dans les deux cas, c’est une question qui mérite réflexion.
 
Dans le temps
 
Plus d’un demi-siècle après, je me souviens encore très bien de ma première rencontre rapprochée avec un PDG. Il dirigeait l’une des plus grandes entreprises au monde, employant 125 000 personnes. Assis juste à côté de lui, dînant d'huîtres Rockefeller et de soupe aux tortues dans l'un des meilleurs restaurants de la Nouvelle-Orléans. 
 
Vous parlez d’un énorme moment de haute influence !
 
Deux ans plus tôt, j'avais accepté l'offre d'emploi de ma vie : embauché en tant que contributeur individuel dans une toute nouvelle usine chimique sur les rives du fleuve Mississippi. 
 
Bien sûr, je n’étais qu’une parmi plusieurs milliers de personnes qui travaillaient là-bas. Mais rétrospectivement, le travail a été réalisé exactement comme promis. J'ai eu le privilège de travailler dans l'une des opérations les plus sûres du secteur, de faire partie d'une excellente culture de sécurité et d'être dirigé par certains des meilleurs dirigeants du secteur.
 
De grands dirigeants, une grande culture, une grande sécurité : ce n’est pas une coïncidence. 
 
L’influence que ces dirigeants ont eu sur nous, nos disciples, était énorme. À mon honneur, j’ai prêté une attention particulière. Cinq décennies plus tard, ce que vous lisez régulièrement de moi était en grande partie façonné par leur pratique de leadership en matière de sécurité. Les principes fondamentaux ne changent jamais : les personnes sont et seront toujours des personnes, et il y aura toujours de nombreux dangers sur le lieu de travail parfaitement capables de produire des dommages.
 
La prochaine fois que vous lirez des articles sur la prochaine grande nouveauté en matière de sécurité, gardez cette pensée à l’esprit.
 
À peine avais-je embauché que j’ai entendu pour la première fois le nom de notre PDG : F. Perry Wilson. Le nom parfait pour le haut dirigeant de la plus brillante des entreprises de premier ordre, dont le siège social est situé sur Park Avenue à New York, au sommet d'une voie ferrée construite par nul autre que le premier industriel américain, Cornelius Vanderbilt. de la City, j'avais pris ce train et remonté cette rue depuis Grand Central Terminal. C’était une époque passionnante. 
 
Eh bien, c'était pour moi. Je n'ai jamais rencontré M. Wilson. Un an plus tard, les affaires se détériorent et il prend sa retraite. Je suis sûr que vous connaissez le processus. Le directeur financier de l'entreprise a été transféré dans le bureau d'angle doté d'un bureau en acajou coûteux et d'une vue fabuleuse sur les toits de Manhattan.
 
Quelques mois après le changement de commandement, notre nouveau PDG a fait le tour ; cela comprenait une visite de notre site, où un projet d'investissement aux proportions épiques était en cours.
 
En repensant à ce que j'ai appris sur la gestion d'une entreprise, il s'agissait simplement d'une déclaration : « Permettez-moi de vous rappeler que je fais attention à la destination de tout notre argent. » Assez juste. La visite du site comprenait un dîner avec toute l'équipe de direction du site. 
 
À ce moment-là, j'avais obtenu ma première promotion, ce qui signifiait que j'étais invité à le rejoindre pour un dîner, en compagnie des quarante autres managers du site. 
 
Grande entreprise, grande entreprise. 

Rencontrer M. Sneath
 
Après le travail, nous nous étions tous retrouvés en ville pour des cocktails et des hors-d'œuvre dans un restaurant bien nommé The Commander's Palace. Vint le temps de prendre place à la grande table – habillée de linge blanc, de bouquets de fleurs et d'argenterie fine – je me disais que si je jouais bien mes cartes, les grands patrons prendraient place à droite et à gauche de notre PDG, le le repos prendrait le dessus, et une fois cela réglé, je me glisserais tranquillement vers la chaise la plus éloignée de l'action.
 
Encore au stade d’observation de ma carrière, cela me semblait une merveilleuse opportunité de faire exactement cela : voir comment se déroulent ces dîners d’affaires avec les hauts gradés. Observez, oui, mais cela n’a aucun sens de risquer de ruiner ce que j’espérais devenir un avenir prometteur en disant involontairement la mauvaise chose. D’où la stratégie consistant à regarder depuis un siège éloigné et sûr. 
 
Comme on dit dans l’armée, aucun plan ne résiste au contact de l’ennemi. Au moment où j'avançais timidement, il ne restait plus qu'une place à l'immense table. Vous l'aurez deviné : à la droite du père. Il n'y avait pas d'autres options.
 
Assis à ma gauche immédiate : M. William Sneath, PDG. Un peu plus âgé que mon père. « Bonsoir, M. Sneath. Ravi de vous rencontrer, monsieur. 
 
Pour une raison quelconque, il m'a regardé dans les yeux, et il semblait vraiment heureux de m'avoir assise juste à côté de lui. Il a réussi à me faire poser une question. « Alors, M. Sneath, quels sont les défis auxquels vous êtes confrontés pour diriger une entreprise mondiale comme la nôtre ? 
 
Ne soyez pas trop critique. Je n'étais absolument pas préparé ; c'était le mieux que je pouvais rassembler à ce moment-là. Ce moment! 
 
Le dîner terminé, la table débarrassée, M. Sneath s'est levé et nous a tous remerciés «… de m'avoir invité à participer à votre repas supplémentaire du mercredi». 
 
Or, tout cela s’est produit à une époque et dans un lieu bien avant que les PDG ne deviennent des rock stars. Pas de sweat à capuche ni de tee-shirt noir pour M. Sneath ; pas de coiffure géniale ; pas de scène, pas de casque difficile à voir. La présence sur scène ne faisait pas partie de son processus de leadership.
 
Habillé de façon conservatrice, parlant d'une manière discrète, M. Sneath a réussi à me laisser une impression énorme et durable. "C'est ainsi que vous agissez en tant que PDG lorsque vous prenez votre travail au sérieux." Quarante-sept années supplémentaires de données n’ont pas changé mon point de vue.
 
Alors oui, un PDG peut avoir une énorme influence. Tout le monde sait ça. Mais que diriez-vous d’inciter quelqu’un à retourner au casier ou au camion pour obtenir les lunettes de protection nécessaires pour effectuer son travail en toute sécurité ?
 
Faire le travail en toute sécurité
 
Si vous deviez décomposer « faire le travail en toute sécurité » en ses éléments constitutifs – ce qui n’est pas une mauvaise façon d’envisager la sécurité – vous commenceriez par l’état des outils et de l’équipement impliqués dans le travail ; ensuite les méthodes et procédures à suivre pour effectuer les travaux ; suivi des compétences et des connaissances nécessaires pour effectuer correctement le travail ; et enfin à la performance physique réelle de la personne dans l'exercice de son travail. 
 
Un processus simple, logique, mais d’une portée époustouflante. Si vous deviez effectuer cette analyse, combien d’éléments échapperaient à la sphère d’influence du superviseur de première ligne ? 
 
Vous auriez du mal à en trouver un qui soit important pour la sécurité. 
 
Donc, si vous aviez besoin d’une preuve de la bonne réponse à notre question de sondage, la voici : le rôle du leader de première ligne est cette essentiel à la performance en matière de sécurité. 
 
Je doute qu’un PDG prétende le contraire. 
 
Préparer les superviseurs à diriger
 
Voici le problème : tout le monde le sait peut-être, mais si tout le monde agissait en fonction de ces connaissances, les choses seraient très différentes. À commencer par l’offre de promotion à tout contributeur individuel, comme je l’étais autrefois.
 
« On vient de vous proposer le poste le plus important du secteur car il s'agit de renvoyer tout le monde chez lui, vivant et en bonne santé en fin de compte. Nous allons vous doter des outils pratiques pour diriger et gérer en toute sécurité conformément aux normes que nous attendons de vous.
 
L'entraînement commencerait le lendemain matin.
 
Fournir des connaissances et des compétences correspondant aux attentes et aux responsabilités peut être tout à fait logique, mais c’est loin d’être une pratique courante. Aussi bon que je l'avais à l'époque, je n'ai rien reçu de valeur pratique pour accomplir les tâches de leadership en matière de sécurité les plus fondamentales qui accompagnaient mon travail : comment diriger une réunion de sécurité, comment communiquer un changement de procédure, comment gérer une suggestion de sécurité, comment observer le travail pendant qu'il est effectué, comment coacher quelqu'un qui ne travaille pas en toute sécurité, comment féliciter quelqu'un pour avoir travaillé en toute sécurité et comment définir des attentes.
 
Autrement dit, les fondamentaux. 
 
Quant à vous, si, au moment où vous avez été promu à un poste de direction, vous avez reçu le type de formation pratique qui vous a aidé à réussir dans la gestion des performances en matière de sécurité – en accomplissant bien des tâches comme celles-ci – quelqu’un doit être remercié. Peut-être votre prédécesseur. Il peut s'agir de quelqu'un dans la chaîne de commandement, qui non seulement a reconnu le besoin, mais qui a également livré la marchandise.
 
Des trucs impressionnants, n'est-ce pas ?
 
Supposons que ce soit réellement le cas, dans la pratique réelle ? Il va de soi que les dirigeants qui bénéficieront des nouvelles connaissances auront un impact significatif sur les performances en matière de sécurité de leurs subordonnés. Par exemple, certains adeptes retourneraient au casier ou au camion pour récupérer l’EPI dont ils ont besoin pour effectuer leur travail en toute sécurité.
 
Si cela devait se produire ainsi dans la pratique réelle, à qui mériterait le plus de crédit : les superviseurs qui mettent en pratique ce qu'on leur a enseigné, ou le cadre qui en a vu le besoin, a fait en sorte que le contenu soit identifié et que l'aide soit apportée à ceux-ci. qui en a besoin ?
 
C'est la main invisible du leadership.
 
Paul Balmert
mai 2024