Los 10 errores principales que cometen los gerentes Gestión del desempeño en seguridad

Mayor error número 9

Mayor error número 9:
No hacer buenas preguntas

 “Mi mayor fortaleza como consultor es ser ignorante
y haz algunas preguntas ".

~ Peter Drucker

Haga una lista corta de los que tuvieron el mayor impacto en la conducción de los negocios en el siglo XX, y el nombre Peter Drucker seguramente aparecerá. Como profesor, autor y consultor, Drucker ha tenido un profundo efecto en aquellos de nosotros que nos hemos desempeñado como gerentes en la industria en los últimos cincuenta años. Nos enseñaron sus métodos en cursos de negocios y nuestras empresas hicieron un uso extensivo de sus conceptos para administrar el negocio.

Entonces, si Drucker encontró que hacer preguntas era tan poderoso, ¿por qué tantos gerentes hacen tan poco uso de la pregunta como herramienta de gestión? ¿Qué tiene hacer preguntas que las hace tan poderosas?

Buenas preguntas que merecen buenas respuestas.

Las buenas preguntas pueden hacer el trabajo pesado para los gerentes. Una pregunta comienza haciendo que alguien más hable. Para todas las teorías sofisticadas que se han ofrecido sobre el arte de la comunicación interpersonal, ¿la comunicación no se reduce fundamentalmente a que alguien hable y otros escuchen lo que se dice?

Entonces, cuando un gerente hace una pregunta y la gente comienza a responder, el gerente obtiene información sobre lo que está sucediendo y lo que la gente está pensando. ¿Qué gerente no se beneficiaría con eso?

Las preguntas involucran a la gente. Es difícil escuchar una pregunta y no empezar a pensar en ella. Pregúntese: "¿Qué crees que causó la caída del transbordador espacial Columbia?" y comenzará a pensar en el aislamiento de espuma, las altas velocidades, el calor al reingresar y la pérdida de vidas de la tripulación.

Exactamente lo mismo sucede cuando le haces una pregunta a otra persona. Incluso en los casos en los que no responden, puede apostar que están pensando en su pregunta. Lo que también significa que están prestando atención.

Las preguntas pueden dar forma a la agenda. ¿Quién en nuestra generación puede olvidar la famosa pregunta "¿Qué sabía él y cuándo lo supo?" Estas preguntas finalmente derribaron a un presidente. Seis años después, la pregunta "¿Estás mejor ahora que hace cuatro años?" condujo a la elección de otro presidente.

Cualquier gerente que quiera promover una causa, como reconocer los peligros, haría bien en hacer un buen uso de la misma técnica, tal vez preguntando a las personas que realizan el trabajo "¿Qué tipo de peligros está resolviendo y que podrían lastimarlo?"

Entonces, si las preguntas ofrecen tantos beneficios a los gerentes, ¿por qué no se usan con más frecuencia?

Como hemos visto desde los asientos de primera fila en nuestras carreras, es mucho más probable que los gerentes brinden respuestas que hagan preguntas. Aquí hay un ejemplo perfecto y trágico. El director ejecutivo de una empresa escucha los detalles de la muerte de un empleado con mucha experiencia. El accidente se debió en gran parte a que el empleado no siguió los procedimientos de seguridad requeridos. El comentario del CEO después de escuchar la historia: "Si se hubieran seguido los procedimientos, esto nunca habría sucedido".

Cierto. Pero, ¿qué tan útil fue esa declaración?

Nunca es malo que se le recuerde que seguir los procedimientos de seguridad puede prevenir una lesión. Sospechamos que es por eso que los procedimientos se redactaron en primer lugar. ¿No habría sido mejor para este director ejecutivo hacer la pregunta: "¿Qué haría que un empleado senior que conociera las reglas tomara un atajo que le costaría su vida?" Si hubiera hecho esa pregunta y hubiera obtenido la respuesta real, se habría sorprendido.

Pero no hizo esa pregunta. En cambio, hizo exactamente lo que la mayoría de los gerentes hacemos en situaciones en las que buscamos una explicación: damos una respuesta; Haz un comentario; ofrecer una opinión. ¿Por qué estamos tan inclinados a hacer eso?

La respuesta bien puede estar en las habilidades que nos promovieron a la gerencia en primer lugar. En la escuela, fuimos recompensados por saber la respuesta. Cuando comenzamos nuestras carreras, fuimos reconocidos por lo que sabíamos. Nuestro potencial para la gestión fue reconocido en gran parte porque no estábamos sentados en la fila de estudiantes lentos en el aula.

En conjunto, los gerentes son personas brillantes con pasión por sobresalir. Ser reconocidos por saber la respuesta correcta es una gran parte de lo que nos ha impulsado durante toda nuestra vida. Nos hemos acostumbrado a conocer la respuesta.

Nuestro conocimiento bien puede ser nuestra mayor fortaleza, pero también puede ser nuestra ruina. Saber la respuesta incorrecta es peor que no saber nada. Muchos de los problemas que se espera que resolvamos en los negocios, por ejemplo, los que involucran el comportamiento humano y la dinámica del mercado, no vienen con "respuestas correctas". Resolver un problema de seguridad difícil, como por qué las personas no siguen los procedimientos de seguridad, no es una prueba calificada. No encontrará la respuesta correcta en la página 47 de su libro de texto.

Resolver problemas difíciles requiere pensar bien. Hacer buenas preguntas es parte integral del buen pensamiento. Los mejores gerentes hacen las mejores preguntas.

La buena noticia es que aprender a hacer buenas preguntas no es tan difícil y se puede dominar fácilmente. Realmente es solo un caso de formar un nuevo hábito: comenzar oraciones con palabras como “quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo” y terminar la oración con un signo de interrogación.

Aquí hay un ejemplo. "¿Cuántas oraciones de este artículo terminan con un signo de interrogación?"

No cometa el error de pensar que debe tener todas las respuestas solo porque es el gerente. Ningún gerente lo hace. Nuestra falta de voluntad para admitir lo que no sabemos y hacer buenas preguntas es uno de los mayores errores que cometemos.

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