Maior erro número 9

Faça uma pequena lista daqueles com maior impacto na conduta dos negócios no século 20, e o nome Peter Drucker deve aparecer. Como professor, autor e consultor, Drucker teve um efeito profundo sobre nós que atuamos como gerentes na indústria nos últimos cinquenta anos. Ensinamos seus métodos em cursos de negócios e nossas empresas fizeram uso extensivo de seus conceitos na administração dos negócios.

Então, se Drucker achou que as perguntas eram tão poderosas, por que tantos gerentes fazem tão pouco uso da pergunta como ferramenta de gerenciamento? O que é fazer perguntas que as tornam tão poderosas?

Boas perguntas que merecem boas respostas.

Boas perguntas podem fazer o trabalho pesado para os gerentes. Uma pergunta começa com alguém falando. Para todas as teorias sofisticadas que foram oferecidas sobre a arte da comunicação interpessoal, a comunicação não se resume fundamentalmente a alguém falando e outros ouvindo o que está sendo dito?

Portanto, quando um gerente faz uma pergunta e as pessoas começam a responder, ele obtém informações sobre o que está acontecendo e o que as pessoas estão pensando. Que gerente não se beneficiaria com isso?

As perguntas envolvem as pessoas. É difícil ouvir uma pergunta e não começar a pensar nela. Pergunte a si mesmo: "O que você acha que causou o colapso do ônibus espacial Columbia?" e você começará a pensar em isolamento de espuma, alta velocidade, calor na reentrada e perda de vidas da tripulação.

Exatamente o mesmo acontece quando você faz uma pergunta a outra pessoa. Mesmo nos casos em que eles não respondem, você pode apostar que eles estão pensando em sua pergunta. O que também significa que eles estão prestando atenção.

Perguntas podem moldar a agenda. Quem em nossa geração pode esquecer a famosa pergunta "O que ele sabia e quando sabia?" Essas questões acabaram derrubando um presidente. Seis anos depois, a pergunta "Você está melhor agora do que há quatro anos atrás?" levou à eleição de outro presidente.

Qualquer gerente que queira promover uma causa, como reconhecer os perigos, faria bem em fazer bom uso da mesma técnica, talvez perguntando às pessoas que fazem o trabalho: "Que tipos de perigos você está contornando que podem te machucar?"

Portanto, se as perguntas oferecem tantos benefícios aos gerentes, por que eles não são usados com mais frequência?

Como testemunhamos nos assentos da primeira fila de nossas carreiras, os gerentes têm muito mais probabilidade de fornecer respostas do que de fazer perguntas. Aqui está um exemplo perfeito - e trágico -. O CEO de uma empresa ouve os detalhes de uma fatalidade para um funcionário muito experiente. O acidente foi causado em grande parte pela falha do funcionário em seguir os procedimentos de segurança exigidos. O comentário do CEO depois de ouvir a história: "Se os procedimentos tivessem sido seguidos, isso nunca teria acontecido".

Verdade. Mas, quão útil foi essa afirmação?

Nunca é uma coisa ruim lembrar que os procedimentos de segurança a seguir podem evitar lesões. Suspeitamos que é por isso que os procedimentos foram escritos em primeiro lugar. Esse CEO não teria se saído melhor ao fazer a pergunta: "O que faria um funcionário sênior que conhecia as regras adotar um atalho que lhe custaria a vida?" Se ele tivesse feito essa pergunta e tivesse obtido a resposta real, ele ficaria chocado.

Mas ele não fez essa pergunta. Em vez disso, ele fez exatamente o que a maioria de nós, gerentes, faz em situações em que estamos procurando uma explicação: damos uma resposta; Faça um comentário; oferecer uma opinião. Por que estamos tão inclinados a fazer isso?

A resposta pode estar nas habilidades que nos levaram a promover a administração em primeiro lugar. Na escola, fomos recompensados por saber a resposta. Quando começamos nossas carreiras, fomos reconhecidos pelo que sabíamos. Nosso potencial de gestão foi reconhecido em grande parte porque não estávamos sentados na fila lenta do aluno na sala de aula.

Coletivamente, os gerentes são pessoas brilhantes, apaixonadas por se destacar. Ser reconhecido por saber a resposta certa é uma grande parte do que nos levou a viver toda a vida. Nós criamos o hábito de saber a resposta.

Nosso conhecimento pode muito bem ser nossa maior força, mas também pode ser nossa queda. Saber a resposta errada é pior do que não saber nada. Muitos dos problemas que esperamos resolver nos negócios - que envolvem o comportamento humano e a dinâmica do mercado, por exemplo - não vêm com "respostas corretas". Resolver um problema de segurança difícil - como por que as pessoas não estão seguindo os procedimentos de segurança - não é um teste classificado. Você não encontrará a resposta correta na página 47 em seu livro.

Resolver problemas difíceis requer um bom pensamento. Fazer boas perguntas é parte integrante do bom pensamento. Os melhores gerentes fazem as melhores perguntas.

A boa notícia é que aprender a fazer boas perguntas não é tão difícil e pode ser facilmente dominado. É realmente apenas um caso de formar um novo hábito: começar frases com palavras como "quem, o quê, quando, onde, por que e como" e terminar a frase com um ponto de interrogação.

Aqui está um exemplo. "Quantas frases neste artigo terminam com um ponto de interrogação?"

Não cometa o erro de pensar que você tem que ter todas as respostas apenas porque você é o gerente. Nenhum gerente faz. Nossa falta de vontade de admitir o que não sabemos e fazer boas perguntas é um dos maiores erros que cometemos.