I 10 gestori degli errori principali rendono la gestione delle prestazioni di sicurezza

Errore più grande numero 9

Errore più grande numero 9:
Non riuscire a fare buone domande

 “La mia più grande forza come consulente è essere ignorante
e fai alcune domande. "

~ Peter Drucker

Fai un breve elenco di coloro che hanno avuto il maggiore impatto sulla condotta degli affari nel XX secolo e il nome Peter Drucker è destinato a comparire. In qualità di insegnante, autore e consulente, Drucker ha avuto un profondo effetto su quelli di noi che hanno lavorato come manager nell'industria negli ultimi cinquant'anni. Ci hanno insegnato i suoi metodi durante i corsi aziendali e le nostre aziende hanno fatto un ampio uso dei suoi concetti nella gestione dell'azienda.

Quindi, se Drucker ha scoperto che fare domande è così potente, perché così tanti manager fanno così poco uso della domanda come strumento di gestione? Di cosa si tratta fare domande che li rende così potenti?

Buone domande che meritano buone risposte.

Le buone domande possono sollevare molto i manager. Una domanda inizia facendo parlare qualcun altro. Per tutte le sofisticate teorie che sono state offerte sull'arte della comunicazione interpersonale, la comunicazione non si riduce fondamentalmente a qualcuno che parla e altri che ascoltano ciò che viene detto?

Quindi, quando un manager fa una domanda e le persone iniziano a rispondere, il manager ottiene informazioni su cosa sta succedendo e cosa pensano le persone. Quale manager non ne trarrebbe vantaggio?

Le domande coinvolgono le persone. È difficile ascoltare una domanda e non iniziare a pensarci. Chiediti: "Cosa pensi abbia causato lo schianto dello Space Shuttle Columbia?" e inizierai a pensare all'isolamento in schiuma, alle alte velocità, al calore al rientro e alla perdita delle vite dell'equipaggio.

Esattamente la stessa cosa accade quando fai una domanda a qualcun altro. Anche nei casi in cui non rispondono, puoi scommettere che stanno pensando alla tua domanda. Il che significa anche che stanno prestando attenzione.

Le domande possono dare forma all'agenda. Chi nella nostra generazione può dimenticare la famosa domanda "Che cosa sapeva e quando lo sapeva?" Queste domande alla fine hanno fatto cadere un presidente. Sei anni dopo, la domanda "Stai meglio adesso di quattro anni fa?" ha portato all'elezione di un altro presidente.

Qualsiasi manager che desideri promuovere una causa, come riconoscere i pericoli, farebbe bene a fare buon uso della stessa tecnica, magari chiedendo alle persone che svolgono il lavoro "Che tipo di pericoli stai aggirando che potrebbero farti male?"

Quindi, se le domande offrono ai manager così tanti vantaggi, perché non vengono utilizzate più spesso?

Come abbiamo visto dai posti in prima fila nella nostra carriera, è molto più probabile che i manager forniscano risposte piuttosto che porre domande. Ecco un esempio perfetto e tragico. Il CEO di un'azienda ascolta i dettagli di un incidente mortale a un dipendente molto esperto. L'incidente è stato in gran parte causato dal mancato rispetto delle procedure di sicurezza richieste. Il commento del CEO dopo aver ascoltato la storia: "Se le procedure fossero state seguite, questo non sarebbe mai successo."

Vero. Ma quanto è stata utile questa affermazione?

Non è mai un male ricordare che seguire le procedure di sicurezza può prevenire un infortunio. Sospettiamo che sia questo il motivo per cui le procedure sono state scritte in primo luogo. Questo CEO non avrebbe fatto meglio a porre la domanda: "Cosa potrebbe indurre un dipendente senior che conosce le regole a prendere una scorciatoia che gli costerebbe la vita?" Se avesse posto quella domanda e ottenuto la vera risposta, sarebbe rimasto scioccato.

Ma non ha fatto quella domanda. Invece ha fatto esattamente quello che fa la maggior parte di noi manager nelle situazioni in cui stiamo cercando una spiegazione: diamo una risposta; fare un commento; offrire un'opinione. Perché siamo così inclini a farlo?

La risposta potrebbe risiedere nelle competenze che ci hanno fatto promuovere in primo luogo nella gestione. A scuola siamo stati ricompensati per aver conosciuto la risposta. Quando abbiamo iniziato la nostra carriera, siamo stati riconosciuti per quello che sapevamo. Il nostro potenziale di gestione è stato riconosciuto in gran parte perché non eravamo seduti nella fila degli studenti lenti in classe.

Nel complesso, i manager sono persone brillanti con la passione di eccellere. Essere riconosciuti per conoscere la risposta giusta è una parte importante di ciò che ci ha guidato per tutta la vita. Abbiamo preso l'abitudine di conoscere la risposta.

La nostra conoscenza potrebbe essere la nostra più grande forza, ma può anche essere la nostra rovina. Conoscere la risposta sbagliata è peggio che non sapere nulla. Molti dei problemi che ci si aspetta di risolvere nel mondo degli affari, ad esempio quelli che coinvolgono il comportamento umano e le dinamiche del mercato, non vengono forniti con "risposte corrette". Risolvere un difficile problema di sicurezza, come il motivo per cui le persone non seguono le procedure di sicurezza, non è un test graduato. Non troverai la risposta corretta a pagina 47 nel tuo libro di testo.

Risolvere problemi difficili richiede una buona riflessione. Fare buone domande è parte integrante del buon pensiero. I migliori manager fanno le migliori domande.

La buona notizia è che imparare a fare buone domande non è poi così difficile e può essere facilmente padroneggiato. In realtà si tratta solo di formare una nuova abitudine: iniziare frasi con parole come "chi, cosa, quando, dove, perché e come" e finire la frase con un punto interrogativo.

Ecco un esempio. "Quante frasi in questo articolo terminano con un punto interrogativo?"

Non commettere l'errore di pensare di dover avere tutte le risposte solo perché sei il manager. Nessun manager lo fa mai. La nostra riluttanza ad ammettere ciò che non sappiamo e a fare buone domande è uno dei più grandi errori che facciamo.

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