Управление успехом

Как член команды Balmert Consulting, я должен предоставлять краткий отчёт о поездке после каждого занятия. У меня всегда есть общее представление о том, как прошёл тренинг. Составление отчёта обычно предполагает небольшое время для того, чтобы в тишине вспомнить наиболее яркие моменты занятия и подумать, что именно прошло хорошо, а что можно было бы изменить для будущих занятий.

В недавнем отчёте о поездке я отметил, что это был лучший урок, который я когда-либо преподавал по этому предмету. Мой комментарий спровоцировал один из тех самых чертовски хороших вопросов от Пола Балмерта: «Что сделало этот курс лучшим из всех, что вы когда-либо вели?»  

Моя первая реакция была сосредоточена на том, как я себя чувствовал после выполнения многих упражнений. Однако, прокручивая в голове пройденный материал, я обнаружил несколько конкретных событий, произошедших во время тренировки и способствовавших успешному выполнению этого занятия.  

Вопрос о том, что было сделано правильно, запустил очень конструктивный мыслительный процесс, который привёл к чёткому определению факторов успеха. Анализируя курс, модуль за модулем, я смог выделить несколько конкретных действий, которые создали возможность для успеха. 

Определить, что это такое, было несложно, но меня нужно было спросить.

Ежедневные успехи 

«Что пошло правильно?» — такой простой вопрос, но его редко задают в производственном процессе. Мы же сосредоточены на обратном: «Что пошло не так?» Оглядываясь на свои четыре десятилетия работы в производстве, я понимаю, что проблем, требующих решения, неудач в расследовании и решении проблем, а также возможностей для оптимизации процессов всегда предостаточно. Понимая, что время — самая большая проблема для любого руководителя, понятно, почему время, потраченное на анализ успеха, считается роскошью, которой редко могут позволить себе руководители.   

На практике определение первопричины сбоя и принятие эффективных корректирующих мер — основа непрерывного совершенствования. Однако каждый производственный процесс ежедневно достигает значительного успеха. Понимаем ли мы критические факторы, определяющие успех? Как часто руководители предпринимают необходимые действия для обеспечения чёткого определения этих факторов успеха и их включения в наши стандартные рабочие протоколы? Уделяем ли мы время и проявляем ли лидерскую дисциплину пониманию и определению первопричины успеха?  

Редко. Каждая компания использует методы анализа и понимания причин неудач. Эти методы анализа первопричин неудач (RCFA) варьируются от простого процесса «5 почему» до более сложных, таких как Apollo, TapRoot и Kepner Trego. Анализ неудач в момент их возникновения критически важен для эффективного управления процессом непрерывного совершенствования. Организации, которые лучше всего используют RCFA, обычно занимают лидирующие позиции в верхнем квартиле.   

Поддерживающее совершенствование не менее важно, и этот процесс следует модели передовой практики Деминга «Планируй/Делай/Проверяй/Действуй» (или «Планируй/Делай/Проверяй/Корректируй»). Хотя RCFA является ключевой компетенцией наиболее эффективных организаций и команд, поддержание совершенствования — это постоянная задача для каждой организации.  

Каждая организация стремится к поэтапному улучшению с течением времени. Во многих случаях решения, вытекающие из RCFA, предполагают принятие множества корректирующих мер. Риск для каждой организации заключается в том, что она стремится завершить RCFA, выявить множество возможностей для улучшения, мгновенно реализовать корректирующие действия, достичь определённого уровня улучшения и двигаться дальше. Качественно выполненный RCFA содержит данные, связанные с каждым элементом разрыва в эффективности, в частности, с причинами, приводящими к изменчивости эффективности процесса.  

Эти исходные данные предоставляют ряд существенных преимуществ. Они служат руководством для определения приоритетности корректирующих действий в условиях ограниченных ресурсов. Исходные данные также позволяют руководителям количественно оценить воздействие корректирующих действий. Процесс мозгового штурма включает в себя ряд действий. Данные определяют релевантное и относительное воздействие улучшений. Данные также закладывают основу для процесса поддержания эффективности.  

Анализ первопричин успеха

Как часто мы уделяем время пересмотру процесса, который привел к успеху? В частности, как часто мы проводим RCSA (анализ первопричин успеха)?  

Во многих случаях, когда достигалось улучшение, успех обеспечивался несколькими критически важными инициативами, например, одним или двумя корректирующими действиями, ответственными за улучшение. Глубокий анализ для четкого определения этих немногих факторов, критически важных для успеха, позволяет руководителям убедиться в наличии процесса, гарантирующего устойчивое улучшение. Это также позволяет руководителям отказаться от инициатив, не способствующих улучшению. С точки зрения бережливого производства, такие дополнительные инициативы представляют собой потери, поскольку требуют времени и ресурсов для их поддержки. 

Процесс RCSA на практике применяется, когда организациям предстоит достичь одной из тех самых больших и амбициозных целей (BHAG), которые часто устанавливаются в процессе годового бюджетирования. Как часто вы видели команды, которым поручено достижение улучшений по программе 10% или снижения по программе 12% в качестве ключевого показателя? Тренировка может начаться с мозгового штурма, чтобы сформировать набор идей, который станет основой для организации широкого спектра ключевых инициатив по улучшению, планов действий, руководителей инициатив и вспомогательных групп. Анализ неудач часто является частью этих тренировок по улучшению. 

По мере развития процесса и реализации планов действий обычно наблюдается некоторое улучшение. Неизбежно, некоторые улучшения являются результатом эффекта Хоторна: уделяйте больше внимания любой определённой области, и изменения обычно следуют сами собой. Некоторые из реализованных планов действий также приведут к улучшениям.  

В реальности улучшение достигается постепенно, со временем, в идеале стремясь к целевому улучшению 10% или снижению 12%. Но, по определению, тенденция не достигает цели. 

Альтернативная модель включает в себя RCSA. Умные команды, ответственные за BHAG, могут ставить краткосрочные целевые задачи, определяющие целевой показатель, который необходимо достичь и поддерживать в очень короткие сроки. Например, улучшение 10% следует рассматривать как серию улучшений 3%–4%, реализованных в течение 45–60 дней, которые поддерживаются и развиваются.  

После завершения анализа эффективности (RCFA) и мозгового штурма, а также определения ключевых инициатив, наступает момент сосредоточиться на нескольких критически важных инициативах, которые с наибольшей вероятностью принесут устойчивые результаты. После внедрения каждой инициативы по улучшению необходимо проанализировать и количественно оценить её эффективность, чтобы определить её уровень воздействия. Анализ чувствительности позволит руководителям отбрасывать инициативы, не способствующие улучшению, и анализировать возможности для повышения эффективности действий, приносящих результаты.  

Эта оценка также позволяет руководителям нацеливать и разрабатывать надёжные поддерживающие инициативы, чтобы гарантировать сохранение базы улучшений и сохранение позиций. Эта строгость также гарантирует, что улучшения не были просто результатом эффекта Хоторна.  

Процесс итеративный: определение следующего целевого состояния/улучшения и определение инициатив, необходимых для достижения следующего этапа улучшения. Со временем процесс улучшения целевого состояния и связанная с ним оценка эффективности (RCSA) позволят руководителям сосредоточиться на постепенном улучшении в диапазоне 1%–2%. Ключ к достижению этих BHAG-целей — способность сузить и количественно оценить факторы успеха, а также дисциплина процесса, необходимая для поддержания улучшенных результатов.  

Преимущество управления RCSA заключается в том, что оно не требует создания нового процесса. Те же лидерские навыки и дисциплина, необходимые для проведения эффективного анализа первопричин неудач, применимы и к разработке анализа первопричин успехов. 

Управление успехом

Непрерывное совершенствование требует использования возможностей на двух фронтах: решения новых проблем и поддержания существующих улучшений. Процесс поддержания возвращает нас к трём факторам, определяющим эффективность: людям, процессам и технологиям. Устойчивое совершенствование также требует устранения или минимизации вариативности процессов.  

Процесс RCSA всегда будет включать человеческий фактор и, в силу человеческой природы, открывает путь к изменчивости. Это даёт возможность рассмотреть технологии как часть оценки устойчивости. Но, как вы знаете, у технологий есть свои ограничения, и полностью исключить человека из всех процессов невозможно.

Инвестирование времени в понимание того, что было сделано правильно, даёт те же преимущества, что и анализ неудач, но лишено недостатков. Добиться этого — задача лидера: для занятого руководителя это ещё одна задача.

Неспособность понять и защитить ключевые факторы успеха в конечном итоге приведет к длительному процессу повторного возникновения и решения той же проблемы.  

Звучит знакомо?

Билл Уилсон
Июль 2025 г.