Gestire il successo

In qualità di membro del team di Balmert Consulting, mi viene chiesto di fornire un resoconto riassuntivo del viaggio dopo ogni sessione di formazione. Ho sempre un'idea generale di come è andata la sessione di formazione. Redigere il resoconto in genere implica prendersi un po' di tempo per rivisitare i punti salienti specifici della lezione e riflettere su cosa è andato bene e su dove potrebbero essere apportate modifiche per le lezioni future.

In un recente resoconto di viaggio, ho commentato che il corso era il migliore che avessi mai sperimentato insegnando quella specifica materia. Il mio commento ha suscitato una di quelle domande davvero interessanti di Paul Balmert: "Cosa lo ha reso il miglior corso che hai mai tenuto?"  

La mia reazione iniziale si è concentrata sulle sensazioni che provavo dopo aver completato molti degli esercizi. Tuttavia, ripensando alla sessione, in realtà si sono verificati diversi eventi specifici durante l'allenamento che hanno contribuito al successo di quella lezione.  

Chiedermi cosa fosse andato bene ha innescato un processo di pensiero molto costruttivo che ha portato a fattori di successo ben definiti. Il processo di analisi del corso, modulo per modulo, mi ha portato ad apprezzare diverse azioni specifiche che hanno creato opportunità di successo. 

Non è stato difficile identificare di cosa si trattasse, ma ho dovuto chiedermelo.

Successi quotidiani 

"Cosa è andato bene?" è una domanda semplice, ma che raramente viene posta nel processo produttivo. La nostra attenzione è dominata dal contrario: "Cosa è andato storto?". Ripensando ai miei quarant'anni di esperienza nel settore manifatturiero, non mancano mai problemi da affrontare, fallimenti da analizzare e risolvere e opportunità per perfezionare i processi. Riconoscendo che il tempo è la sfida più grande per ogni leader, è comprensibile perché prendersi del tempo per analizzare il successo sia visto come un lusso di cui i leader raramente possono godere.   

In pratica, definire la causa principale del fallimento e adottare efficaci misure correttive è la base del miglioramento continuo. Tuttavia, ogni processo produttivo registra ogni giorno un significativo grado di successo. Comprendiamo i fattori critici che determinano il successo? Con quale frequenza i leader adottano le azioni di follow-up necessarie per garantire che tali fattori di successo siano ben definiti e integrati nei nostri protocolli di lavoro standard? Dedichiamo il tempo e la disciplina di leadership necessari per comprendere e definire la causa principale del successo?  

Raramente. Ogni azienda utilizza tecniche per analizzare e comprendere i fallimenti. Queste tecniche di analisi delle cause profonde dei fallimenti (RCFA) spaziano dal semplice processo dei 5 Perché a tecniche più sofisticate come Apollo, TapRoot e Kepner Trego. Analizzare i fallimenti quando si verificano è fondamentale per una gestione efficace del processo di miglioramento continuo. Le organizzazioni che ottengono i migliori risultati nell'analisi delle cause profonde dei fallimenti sono in genere quelle con le performance migliori.   

Sostenere il miglioramento è altrettanto fondamentale e il processo segue il modello di best practice di Deming: Pianifica/Fai/Verifica/Agisci (o Pianifica/Fai/Verifica/Aggiusta). Sebbene l'RCFA sia una competenza fondamentale delle organizzazioni e dei team più performanti, sostenere il miglioramento è una sfida continua per ogni organizzazione.  

Ogni organizzazione si impegna per un miglioramento graduale nel tempo. In molti casi, le soluzioni che scaturiscono dall'RCFA comportano molteplici misure correttive. Un rischio per ogni organizzazione è la tendenza a completare l'RCFA, identificare molteplici opportunità di miglioramento, attuare rapidamente azioni correttive, realizzare un certo grado di miglioramento e andare avanti. Un RCFA ben eseguito conterrà dati associati a ciascun elemento del divario di performance; in particolare, ciò che determina la variabilità delle performance nel processo.  

Questi dati di base offrono diversi vantaggi significativi. Forniscono ai leader una tabella di marcia per stabilire le priorità delle azioni correttive a fronte di risorse limitate. I dati di base consentono inoltre ai leader di quantificare l'impatto delle azioni correttive. Il processo di brainstorming mette in gioco diverse azioni. I dati definiscono l'impatto rilevante e relativo del miglioramento. I dati preparano anche il terreno per il processo di mantenimento.  

Analisi della causa principale del successo

Con quale frequenza ci prendiamo il tempo di rivisitare il processo che ha prodotto il successo? Più specificamente, con quale frequenza conduciamo una RCSA (Root Cause Success Analysis)?  

In molti casi in cui si è ottenuto un miglioramento, sono state intraprese iniziative cruciali che hanno determinato il successo, come una o due azioni correttive responsabili del miglioramento. Condurre un'analisi approfondita per definire chiaramente i pochi fattori critici per il successo consente ai leader di garantire l'implementazione del processo per garantire un miglioramento duraturo. Permette inoltre ai leader di scartare le iniziative che non contribuiscono al miglioramento. In termini di Lean Manufacturing, queste iniziative incrementali rappresentano uno spreco poiché richiedono tempo e risorse per essere supportate. 

Un'applicazione pratica del processo RCSA è in gioco quando le organizzazioni si trovano a dover raggiungere uno di quegli Obiettivi Audaci e Audaci (Big Hairy Audacious Goals, BHAG) che vengono spesso definiti nel processo di budgeting annuale. Quante volte avete visto team incaricati di raggiungere un miglioramento di 10% o una riduzione di 12% come metrica chiave? L'esercitazione può iniziare con una sessione di brainstorming per fornire un'idea di base su cui organizzare un'ampia gamma di iniziative di miglioramento chiave, piani d'azione, responsabili di iniziative e team di supporto. L'analisi dei fallimenti è spesso parte di queste esercitazioni di miglioramento. 

Man mano che il processo si sviluppa e i piani d'azione vengono implementati, in genere si nota un certo grado di miglioramento. Inevitabilmente, parte di questo miglioramento è il risultato dell'Effetto Hawthorne: se si presta maggiore attenzione a un'area definita, il cambiamento solitamente deriva semplicemente da tale attenzione. Si otterranno miglioramenti anche grazie ad alcuni dei piani d'azione implementati.  

In realtà, il miglioramento si realizza in modo incrementale nel tempo, idealmente tendendo verso l'obiettivo di miglioramento di 10% o di riduzione di 12%. Ma, per definizione, la tendenza non è sufficiente a raggiungere l'obiettivo. 

Un modello alternativo integra l'RCSA nel modello. I team intelligenti incaricati di un BHAG possono definire obiettivi a breve termine che definiscono un obiettivo da raggiungere e sostenere in un arco di tempo molto breve. Ad esempio, un miglioramento di 10% dovrebbe essere considerato come una serie di miglioramenti da 3% a 4%, realizzati in un arco di tempo di 45-60 giorni, sostenuti e sviluppati.  

Una volta completati gli sforzi di RCFA e brainstorming e definite le iniziative chiave, si è pronti per individuare quelle iniziative critiche con maggiori probabilità di produrre risultati duraturi. Dopo l'implementazione, ogni iniziativa di miglioramento dovrebbe essere analizzata e quantificata per definirne il rispettivo livello di impatto. Questa analisi di sensibilità consentirà ai leader di scartare le iniziative che non contribuiscono al miglioramento e di testare le opportunità di una maggiore leva finanziaria con azioni che stanno producendo risultati.  

Questa valutazione consente inoltre ai leader di individuare e costruire iniziative di sostegno solide e sostenibili, per garantire che la base di miglioramento venga mantenuta e che non si perdano terreno. Questo rigore garantisce inoltre che il miglioramento non sia semplicemente il risultato dell'Effetto Hawthorne.  

Il processo è iterativo: definisce la condizione/miglioramento target successivo e le iniziative necessarie per raggiungere il miglioramento successivo. Nel tempo, il processo di miglioramento della condizione/miglioramento target e il relativo RCSA consentiranno ai leader di concentrarsi sul miglioramento incrementale nell'intervallo 1%-2%. La chiave per raggiungere questi BHAG è la capacità di circoscrivere e quantificare i fattori di successo e la disciplina di processo necessari per sostenere il miglioramento dei risultati.  

Il vantaggio di gestire un RCSA è che non richiede un nuovo processo. La stessa disciplina e le stesse competenze di leadership richieste per condurre un'efficace Analisi delle Cause Radici dei Fallimenti si applicano anche allo sviluppo dell'Analisi delle Cause Radici del Successo. 

Gestire il successo

Il miglioramento continuo richiede di cogliere le opportunità su due fronti: risolvere nuovi problemi e sostenere i miglioramenti esistenti. Il processo di sostegno ci riporta ai tre fattori che guidano l'esecuzione: persone, processi e tecnologia. Sostenere il miglioramento richiede anche di eliminare o ridurre al minimo le variazioni di processo.  

Il processo RCSA includerà sempre l'elemento umano e, in virtù della natura umana, aprirà le porte alla variabilità. Questa è l'opportunità di considerare la tecnologia come parte della valutazione di sostenibilità. Ma, come sapete, la tecnologia ha i suoi limiti e non è possibile escludere completamente gli esseri umani da tutti i processi.

Investire tempo nel capire cosa è andato bene offre esattamente gli stessi vantaggi di scavare a fondo nei fallimenti, ma senza nessuno degli svantaggi. Far sì che ciò accada ricade sul leader: è un'altra cosa che un leader impegnato deve fare.

Se non si comprendono e non si proteggono i fattori chiave del successo, alla fine si finirà per ritrovarsi a dover affrontare e risolvere nuovamente lo stesso problema, un processo che richiede molto tempo.  

Suona familiare?

Bill Wilson
Luglio 2025