Gérer le succès

En tant que membre de l'équipe Balmert Consulting, je suis amené à fournir un compte rendu de mission après chaque séance de formation. J'ai toujours une idée générale du déroulement de la formation. La rédaction de ce rapport implique généralement de prendre un moment de silence pour revenir sur les points forts du cours et réfléchir précisément à ce qui s'est bien passé et aux améliorations à apporter pour les cours suivants.

Dans un récent compte rendu de voyage, j'ai indiqué que ce cours était le meilleur que j'aie jamais suivi pour enseigner cette matière. Ce commentaire a suscité une excellente question de la part de Paul Balmert : « Qu’est-ce qui a fait de ce cours le meilleur que vous ayez donné ? »  

Ma première réaction s'est concentrée sur ce que j'avais ressenti après de nombreux exercices. Cependant, en revoyant la séance dans ma tête, j'ai constaté que plusieurs événements spécifiques avaient contribué à la réussite de ce cours.  

Se demander ce qui s'était bien passé a déclenché une réflexion très constructive qui a débouché sur des facteurs de réussite bien définis. L'analyse du cours, module par module, m'a permis d'identifier plusieurs actions spécifiques qui ont ouvert la voie à la réussite. 

Il n’était pas difficile d’identifier ce qu’ils étaient, mais il fallait que je le demande.

Succès quotidiens 

« Qu'est-ce qui a bien fonctionné ? » est une question simple, mais rarement posée dans le processus de fabrication. Notre attention est portée sur l'inverse : « Qu'est-ce qui a mal tourné ? » Après quatre décennies passées dans le secteur manufacturier, je constate que les problèmes à résoudre, les échecs à analyser et à résoudre, ainsi que les opportunités d'affiner les processus, ne manquent jamais. Sachant que le temps est le plus grand défi de tout dirigeant, il est compréhensible que prendre le temps d'analyser la réussite soit perçu comme un luxe rarement offert aux dirigeants.   

En pratique, identifier la cause profonde d'un échec et prendre des mesures correctives efficaces constituent la base de l'amélioration continue. Cependant, chaque processus de fabrication connaît chaque jour un succès significatif. Comprenons-nous les facteurs clés de réussite ? À quelle fréquence les dirigeants prennent-ils les mesures de suivi nécessaires pour garantir que ces facteurs de réussite sont bien définis et intégrés à nos protocoles de travail standard ? Consacrons-nous le temps et la discipline de leadership nécessaires à la compréhension et à la définition de la cause profonde du succès ?  

Rarement. Chaque entreprise utilise des techniques pour analyser et comprendre les défaillances. Ces techniques d'analyse des causes profondes des défaillances (ACF) vont du simple processus « 5 Pourquoi » à des techniques plus sophistiquées comme Apollo, TapRoot et Kepner Trego. Analyser les défaillances dès leur apparition est essentiel à une gestion efficace du processus d'amélioration continue. Les organisations les plus performantes en ACF se situent généralement dans le premier quartile.   

La pérennisation de l'amélioration est tout aussi cruciale et le processus suit le modèle de bonnes pratiques de Deming : Planifier/Faire/Vérifier/Agir (ou Planifier/Faire/Vérifier/Ajuster). Si l'analyse des risques liés aux activités de contrôle est une compétence essentielle des organisations et des équipes les plus performantes, la pérennisation de l'amélioration constitue un défi permanent pour chaque organisation.  

Chaque organisation s'efforce d'apporter des améliorations progressives au fil du temps. Souvent, les solutions issues de l'analyse RCFA impliquent de multiples mesures correctives. Un risque pour toute organisation réside dans la tendance à achever l'analyse RCFA, à identifier de multiples pistes d'amélioration, à mettre en place des mesures correctives rapides, à réaliser des progrès et à passer à autre chose. Une analyse RCFA bien exécutée disposera de données associées à chaque élément de l'écart de performance, et plus précisément à ce qui explique la variabilité de la performance au sein du processus.  

Ces données de référence offrent plusieurs avantages significatifs. Elles fournissent aux dirigeants une feuille de route pour prioriser les actions correctives face à des ressources limitées. Elles permettent également aux dirigeants de quantifier l'impact des actions correctives. Le processus de brainstorming met en œuvre un certain nombre d'actions. Les données définissent l'impact pertinent et relatif de l'amélioration. Elles préparent également le terrain pour le processus de pérennisation.  

Analyse des causes profondes du succès

À quelle fréquence prenons-nous le temps de réexaminer le processus qui a mené au succès ? Plus précisément, à quelle fréquence effectuons-nous une analyse des causes profondes du succès (RCSA) ?  

Dans de nombreux cas d'amélioration, seules quelques initiatives essentielles ont permis le succès, comme une ou deux mesures correctives. Une analyse approfondie pour définir clairement ces facteurs clés de réussite permet aux dirigeants de s'assurer que le processus est en place pour garantir une amélioration durable. Cela permet également aux dirigeants d'écarter les initiatives qui ne contribuent pas à l'amélioration. En termes de Lean Manufacturing, ces initiatives progressives représentent un gaspillage, car leur mise en œuvre nécessite du temps et des ressources. 

Une application pratique du processus RCSA est possible lorsque les organisations doivent atteindre l'un de ces objectifs ambitieux et ambitieux (BHAG) souvent fixés lors du processus budgétaire annuel. Combien de fois avez-vous vu des équipes chargées d'atteindre une amélioration de 10% ou une réduction de 12% comme indicateur clé ? L'exercice peut commencer par une séance de brainstorming afin de générer une base d'idées pour organiser un large éventail d'initiatives d'amélioration clés, de plans d'action, de responsables d'initiative et d'équipes de soutien. L'analyse des échecs fait souvent partie de ces exercices d'amélioration. 

À mesure que le processus progresse et que les plans d'action sont mis en œuvre, des améliorations apparaissent généralement. Inévitablement, une partie de ces améliorations résulte de l'effet Hawthorne : en accordant plus d'attention à un domaine précis, le changement découle généralement de cette simple attention. Des améliorations résulteront également de la mise en œuvre de certains plans d'action.  

En réalité, l'amélioration se réalise progressivement au fil du temps, tendant idéalement vers l'objectif d'amélioration 10% ou de réduction 12%. Mais, par définition, cette tendance ne permet pas d'atteindre l'objectif. 

Un modèle alternatif intègre la RCSA. Les équipes intelligentes chargées d'un BHAG peuvent fixer des objectifs à court terme définissant un objectif à atteindre et à maintenir dans un délai très court. Par exemple, une amélioration de 10% doit être considérée comme une série d'améliorations de 3% à 4%, réalisées sur une période de 45 à 60 jours, et maintenues et développées.  

Une fois les efforts de RCFA et de brainstorming terminés et les initiatives clés définies, il est temps de se concentrer sur les quelques initiatives critiques les plus susceptibles de produire des résultats durables. Après leur mise en œuvre, chaque initiative d'amélioration doit être analysée et quantifiée afin de définir son niveau d'impact. Cette analyse de sensibilité permettra aux dirigeants d'écarter les initiatives qui ne contribuent pas à l'amélioration et de tester les possibilités d'optimisation par des actions qui produisent des résultats.  

Cette évaluation permet également aux dirigeants de cibler et de mettre en place des initiatives durables et solides pour garantir le maintien des bases d'amélioration et la continuité des progrès. Cette rigueur garantit également que l'amélioration n'est pas simplement le résultat de l'effet Hawthorne.  

Le processus est itératif : il consiste à définir la prochaine condition/amélioration cible et les initiatives nécessaires pour atteindre l’étape suivante. Au fil du temps, le processus d’amélioration de la condition cible et l’analyse de la performance opérationnelle (RCSA) associée permettront aux dirigeants de se concentrer sur l’amélioration progressive de la période 1% à 2%. La clé pour atteindre ces objectifs BHAG réside dans la capacité à affiner et quantifier les facteurs de succès et la rigueur des processus nécessaires pour pérenniser les résultats.  

L'avantage de gérer une RCSA est qu'elle ne nécessite pas de nouveau processus. La même discipline et les mêmes compétences de leadership nécessaires à la réalisation d'une analyse des causes profondes de défaillance s'appliquent à l'élaboration d'une analyse des causes profondes de réussite. 

Gérer le succès

L'amélioration continue nécessite de saisir les opportunités sur deux fronts : résoudre les nouveaux problèmes et pérenniser les améliorations existantes. Ce processus de pérennisation nous ramène aux trois facteurs qui pilotent l'exécution : les personnes, les processus et la technologie. Pérenniser l'amélioration nécessite également d'éliminer ou de minimiser les variations de processus.  

Le processus d'évaluation des risques et des risques (RCSA) intègre toujours la dimension humaine et, de par la nature humaine, ouvre la voie à la variabilité. C'est l'occasion d'intégrer la technologie à l'évaluation de la durabilité. Mais comme vous le savez, la technologie a ses limites et il est impossible d'éliminer complètement l'humain de tous les processus.

Investir du temps pour comprendre ce qui a bien fonctionné offre exactement les mêmes avantages que de s'attaquer aux échecs, sans en présenter les inconvénients. C'est au leader d'y parvenir : c'est une tâche de plus pour un leader occupé.

Ne pas comprendre et protéger les facteurs clés du succès conduira finalement à un processus fastidieux consistant à expérimenter et à résoudre à nouveau le même problème.  

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Bill Wilson
Juillet 2025