Gestionar el éxito

Como miembro del equipo de Balmert Consulting, me piden que presente un informe resumido del viaje después de cada sesión de formación. Siempre tengo una idea general de cómo se desarrolló la capacitación. Elaborar el informe suele implicar tomarme un tiempo para repasar los aspectos más destacados de la clase y reflexionar sobre qué salió bien y qué cambios se podrían realizar para futuras clases.

En un informe de viaje reciente, comenté que la clase había sido la mejor que había tenido enseñando ese material específico. Mi comentario provocó una de esas preguntas tan buenas de Paul Balmert: "¿Qué hizo que esta fuera la mejor clase que has enseñado?"  

Mi reacción inicial se centró en cómo me sentí después de muchos de los ejercicios. Sin embargo, al repasar la sesión, descubrí varios eventos específicos que tuvieron lugar durante el entrenamiento y que contribuyeron al éxito de esa clase.  

Preguntar qué salió bien generó un proceso de reflexión muy constructivo que condujo a factores de éxito bien definidos. El proceso de analizar la clase, módulo por módulo, me llevó a identificar varias acciones específicas que propiciaron el éxito. 

No fue difícil identificar lo que eran, pero fue necesario que me lo preguntaran.

Éxitos cotidianos 

"¿Qué salió bien?" es una pregunta sencilla, pero que rara vez se plantea en el proceso de fabricación. Nos centramos en la pregunta inversa: "¿Qué salió mal?". Al repasar mis cuatro décadas en la fabricación, siempre hay problemas que abordar, fallos que investigar y resolver, y oportunidades para perfeccionar los procesos. Reconociendo que el tiempo es el mayor reto de todo líder, es comprensible que dedicar tiempo a analizar el éxito se considere un lujo que rara vez pueden disfrutar.   

En la práctica, definir la causa raíz del fallo y tomar medidas correctivas eficaces es la base de la mejora continua. Sin embargo, cada proceso de fabricación alcanza un grado significativo de éxito a diario. ¿Comprendemos los factores críticos que impulsan el éxito? ¿Con qué frecuencia los líderes implementan las medidas de seguimiento necesarias para garantizar que dichos factores de éxito estén bien definidos e incorporados en nuestros protocolos de trabajo estándar? ¿Dedicamos el tiempo y la disciplina de liderazgo necesarios para comprender y definir la causa raíz del éxito?  

Rara vez. Todas las empresas utilizan técnicas para analizar y comprender los fallos. Estas técnicas de análisis de causa raíz de fallos (ACF) abarcan desde un proceso sencillo de los 5 Por Qué hasta técnicas más sofisticadas como Apollo, TapRoot y Kepner Trego. Analizar los fallos cuando ocurren es fundamental para una gestión eficaz del proceso de mejora continua. Las organizaciones que destacan en ACF suelen ser las que se encuentran en el primer cuartil.   

Mantener la mejora es igualmente crucial, y el proceso sigue el modelo de buenas prácticas de Deming: Planificar/Hacer/Verificar/Actuar (o Planificar/Hacer/Verificar/Ajustar). Si bien la RCFA es una competencia fundamental para las organizaciones y equipos de alto rendimiento, mantener la mejora es un desafío constante para toda organización.  

Toda organización busca mejoras significativas a lo largo del tiempo. En muchos casos, las soluciones derivadas del RCFA implican múltiples medidas correctivas. Un riesgo para toda organización es la tendencia a completar el RCFA, identificar múltiples oportunidades de mejora, implementar acciones correctivas de inmediato, lograr cierto grado de mejora y avanzar. Un RCFA bien ejecutado contará con datos asociados a cada elemento de la brecha de rendimiento; específicamente, a qué impulsa la variabilidad del rendimiento en el proceso.  

Estos datos de referencia ofrecen varios beneficios significativos. Proporcionan una hoja de ruta para que los líderes prioricen las acciones correctivas ante la escasez de recursos. Además, permiten a los líderes cuantificar el impacto de las acciones correctivas. El proceso de lluvia de ideas pone en marcha diversas acciones. Los datos definen el impacto relevante y relativo de la mejora. Además, sientan las bases para el proceso de sostenibilidad.  

Análisis de la causa raíz del éxito

¿Con qué frecuencia nos tomamos el tiempo para revisar el proceso que nos permitió alcanzar el éxito? Más específicamente, ¿con qué frecuencia realizamos un Análisis de Causa Raíz del Éxito (RCSA)?  

En muchos casos en los que se implementan mejoras, las pocas iniciativas cruciales impulsaron el éxito, como una o dos acciones correctivas responsables de la mejora. Realizar un análisis profundo para definir claramente estos factores cruciales para el éxito permite a los líderes asegurar que el proceso esté implementado para garantizar una mejora sostenida. También permite a los líderes descartar iniciativas que no contribuyan a la mejora. En términos de Lean Manufacturing, estas iniciativas incrementales representan un desperdicio, ya que requieren tiempo y recursos para su mantenimiento. 

Una aplicación práctica del proceso RCSA se da cuando las organizaciones se enfrentan al reto de cumplir con uno de esos Objetivos Audaces y Grandes (BHAG, por sus siglas en inglés) que suelen establecerse en el proceso de presupuestación anual. ¿Con qué frecuencia ha visto equipos encargados de cumplir con una mejora de 10% o una reducción de 12% como métrica clave? El ejercicio puede comenzar con una sesión de lluvia de ideas para generar un conjunto de ideas que sirva de base para organizar una amplia gama de iniciativas clave de mejora, planes de acción, líderes de iniciativa y equipos de apoyo. El análisis de fallos suele formar parte de estos ejercicios de mejora. 

A medida que el proceso se desarrolla y se implementan los planes de acción, suele observarse cierto grado de mejora. Inevitablemente, parte de esta mejora se debe al Efecto Hawthorne: al prestar más atención a cualquier área definida, el cambio suele surgir simplemente de esa atención. También se observarán mejoras gracias a algunos de los planes de acción implementados.  

En realidad, la mejora se realiza de forma gradual, idealmente con una tendencia hacia el objetivo de mejora de 10% o la reducción de 12%. Sin embargo, por definición, la tendencia no alcanza el objetivo. 

Un modelo alternativo incorpora el RCSA. Los equipos inteligentes encargados de un BHAG pueden establecer objetivos a corto plazo que definen una meta a alcanzar y mantener en un plazo muy breve. Por ejemplo, una mejora de 10% debe considerarse como una serie de mejoras de 3% a 4%, implementadas en un plazo de 45 a 60 días, que se mantienen y se desarrollan.  

Una vez finalizadas las actividades de RCFA y de lluvia de ideas, y definidas las iniciativas clave, se está listo para centrarse en las pocas iniciativas críticas con mayor probabilidad de obtener resultados sostenibles. Tras la implementación, cada iniciativa de mejora debe analizarse y cuantificarse para definir su respectivo nivel de impacto. Este análisis de sensibilidad permitirá a los líderes descartar iniciativas que no contribuyan a la mejora y evaluar oportunidades para un mayor impacto con acciones que sí estén dando resultados.  

Esta evaluación también permite a los líderes definir y desarrollar iniciativas sólidas y sostenibles para garantizar que la base de mejora se mantenga y no se pierda terreno. Este rigor también garantiza que la mejora no sea simplemente resultado del Efecto Hawthorne.  

El proceso es iterativo: se establece la siguiente condición/mejora objetivo y se definen las iniciativas necesarias para lograr la siguiente mejora. Con el tiempo, el proceso de mejora de la condición objetivo y el RCSA asociado permitirán a los líderes centrarse en la mejora gradual en el rango de 1% a 2%. La clave para alcanzar estos objetivos BHAG reside en la capacidad de delimitar y cuantificar los factores de éxito y la disciplina de proceso necesarios para mantener la mejora en los resultados.  

La ventaja de gestionar un RCSA es que no requiere un nuevo proceso. La misma disciplina de liderazgo y las mismas habilidades necesarias para realizar un Análisis de Causa Raíz de Fallas eficaz se aplican al desarrollo del Análisis de Causa Raíz de Éxito. 

Gestionar el éxito

La mejora continua requiere aprovechar las oportunidades en dos frentes: resolver nuevos problemas y mantener la mejora existente. El proceso de mantenimiento nos remite a los tres factores que impulsan la ejecución: personas, procesos y tecnología. Mantener la mejora también implica eliminar o minimizar la variación del proceso.  

El proceso RCSA siempre incluirá el factor humano y, por naturaleza humana, abrirá la puerta a la variabilidad. Esa es la oportunidad de considerar la tecnología como parte de la evaluación de sostenibilidad. Pero, como saben, la tecnología tiene sus límites y no es posible eliminar por completo la participación humana en todos los procesos.

Invertir tiempo en comprender qué salió bien ofrece exactamente los mismos beneficios que analizar los errores, pero sin ninguna de sus desventajas. Lograrlo recae en el líder: es una tarea más que un líder ocupado debe lograr.

No comprender ni proteger los factores clave del éxito eventualmente conducirá al largo proceso de experimentar y solucionar nuevamente el mismo problema.  

¿Suena familiar?

Bill Wilson
Julio de 2025