Огромное недоразумение

Некоторые принципы и методы лидерства просты и очевидны. «Личный пример» — идеальный пример. К тому времени, когда кого-то продвигают на руководящую должность, он уже знает все об этой самой фундаментальной управленческой практике просто потому, что, будучи последователем, он прекрасно понимал, что «действия говорят сильнее, чем слова».

Задача лидера, практикующего личный пример, состоит в том, чтобы постоянно помнить об этом, особенно когда практика неудобна и когда лидер убежден, что никто этого не заметит. Но именно тогда подписчики, как известно, уделяют больше всего внимания. Как однажды рассказала одна проницательная подписчица всем своим сверстникам на курсе по лидерству в области безопасности: «Мой босс живет в глубине моего района и каждое утро всегда мчится по улице, чтобы пораньше добраться до работы».

Действительно, Момент Высокого Влияния. Просто не то влияние, которое хочет иметь лидер.

Подобные вещи начинают объяснять, как лучшие лидеры выделяются среди остальных: они знают, как «разговаривать». Приходит время им поговорить, потому что к ним гораздо больше доверия, их гораздо лучше слушают. 

Одним словом, это влияние.

Как бы просто это ни казалось, подавать пример — это больше, чем кажется на первый взгляд. Лучшие лидеры умеют это ценить. Тем не менее, это легко по сравнению с пониманием того, как на самом деле работает власть в промышленной организации. На практике власть организации совсем не похожа на то, что думают о ней большинство мировых лидеров. 

Это недоразумение способно создать огромные проблемы.

Торжественная годовщина

Каждый раз, когда приближается 20 апреля, я не могу не остановиться и не подумать об одном таком недоразумении. Появился в разговоре более десяти лет назад.

В любой день у типичного лидера десятки бесед с последователями, коллегами, начальниками, поставщиками, подрядчиками и клиентами. Разговоры могут вестись лицом к лицу или по телефону, в офисе, на работе, в комнате отдыха, в машине, за обедом. Этот конкретный разговор произошел в конференц-зале, между подрядчиком и заказчиком, лицом к лицу. Заказчик был ничуть не доволен и не скрывал своего недовольства подходом компании. их подрядчик.

Я уверен, что вы знакомы с этой территорией.

В принципе, беседа представляет собой двусторонний обмен словами между людьми, причем слова и действия считаются двумя совершенно разными формами управленческой деятельности. Но бывают случаи, когда беседа явно односторонняя, что делает ее больше похожей на лекцию. И бывают случаи, когда слова являются формой действия, поскольку они представляют собой решение, например: «Я прекращаю эту работу» или «Вы уволены». Это означает, что на практике вы должны обращать пристальное внимание на точные слова, чтобы знать, идет ли речь о разговоре, лекции или решении.

По мнению тех, кто принимал слова, тот разговор 20 апреля звучал как лекция и выглядел как решение. Что касается мощности, то всем в зале было ясно, что заказчик имеет преимущество. В том числе заказчик. 

По словам одного из очевидцев, клиент «по сути говорил: «Вот как это будет». 

Что касается темы разговора, речь шла о следовании плану и процедуре. У клиента ничего этого не было. Конечно, клиент выиграл день: он клиент, оплачивает счета, а клиент всегда прав, не так ли? Несмотря на оговорки и недовольство, подрядчик выполнил пожелания заказчика.

Вы можете подумать, что такие вещи случаются постоянно. Я оставлю это решение вам. Этот разговор произошел на буровой платформе Deepwater Horizon, менее чем за двенадцать часов до того, как скважина Макондо взорвалась, мгновенно убив одиннадцать человек и вызвав крупнейший разлив нефти в истории США.

Вопрос сегодня о восприятии власти: она была у заказчика; подрядчик этого не сделал. Верно?

Природа власти организации

Мощность и напряжение являются примерами механической и электрической мощности. И то, и другое можно проверить и измерить. Что касается лидера, организационная структура, по-видимому, является средством измерения его организационной власти. Но это не совсем то, как власть организации работает в реальной жизни.

С одной стороны, знакомая всем организационная пирамида точно описывает размер и объем полномочий лидера по принятию решений. Генеральный директор может санкционировать расходы, исчисляемые миллионами, и одобрять изменения, затрагивающие всех сотрудников компании. Непосредственный руководитель может одобрить сверхурочное питание и принять решение о сверхурочной работе, влияющее на команду. В этом смысле пирамида является точным изображением распределения власти формальной организации.

Но это ничего не говорит о способности лидера оказывать влияние на поведение последователей. Если бы все было так просто, то каждый подписчик в любой одежде делал бы все именно так, как хочет от них генеральный директор. 

В реальной жизни форма власти, известная нам как влияние, действует по совершенно другому набору правил. Чтобы полностью и совершенно понять их всех, потребуется способность заглянуть в мысли последователей, потому что последователи сами решают, насколько они позволяют лидеру влиять на них — сильно, мало или совсем не позволяют.

Да, есть вещи, которые каждый последователь знает, что они должны делать, чтобы оставаться в благосклонности своего лидера. Но это вряд ли материал влияния. Обратите внимание, что есть вещи, которые последователи не должны делать ни при каких обстоятельствах, независимо от того, что им говорят, например, выполнять работу, которую они не считают безопасной. Каждый последователь имеет право сказать: «Это небезопасно, и я не собираюсь этого делать». 

Каждому непосредственному руководителю доступна аналогичная форма власти: запрет на работу, как это официально называется.

Что есть сила в чистом виде.

Тематическое исследование

Возвращаясь к своего рода «разговору» 20 апреля, когда заказчик говорит подрядчику: «Вот что ты собираешься сделать, нравится тебе это или нет» — помимо восприятия, у кого на самом деле есть власть? Все и так очевидно: это подрядчик. Это была их установка, их оборудование и их люди, назначенные для выполнения работы. Это было их решение, а не их клиента.

Конечно, клиент может сделать все возможное, чтобы заставить подрядчика сделать то, что он хочет. Когда это не так, любой хороший подрядчик должен сначала попытаться отговорить их от этого. Кто-то, кто умеет влиять, может просто провернуть это; гений влияния может даже оставить клиента убежденным, что это была его идея. 

В тот день подрядчик Джимми Уэйн Харрелл, который принимал участие в разговоре, не был таким влиятельным лицом. Харрелл рассуждал, спорил, а позже очистил комнату от всех посторонних, чтобы попытаться найти правильный ответ один на один со своим клиентом. Когда это не удалось, он покинул собрание, бормоча себе под нос о своем недовольстве. Он знал, что это был неправильный поступок.

Честно говоря, Харрелл сделал все возможное, чтобы повлиять на своего клиента. Он сделал это, потому что, по его мнению, покупатель имел право решать, оставляя ему влияние, и только немногое из этого.

На самом деле все, что Харреллу нужно было сделать, это просто сказать «нет». Для него тот разговор 20 апреля был бы лишь одним из многих в тот день, хотя и неприятным. Хорошие люди хотят угодить своим клиентам и своим лидерам. Это вполне понятно. 

Что еще понятно в отношении власти организации, так это то, что если кто-то думает, что у него нет власти, он будет действовать так, как будто ее нет. Действуйте таким образом, они отказываются от всякой власти. 

Что и сделал Харрелл.

Конец грустной истории

За годы, прошедшие после трагедии Deepwater Horizon, были заказаны расследования, написаны статьи, опубликованы книги, проникающие в глубины сложности причин. Которые были. Но простая истина состоит в том, что если бы организационная сила была правильно понята, события не произошло бы.

Большего недоразумения я еще не видел. 

Джимми Уэйн Харрелл скончался в 2021 году. Стоит задуматься над частью его некролога, несомненно, написанной близким членом семьи: 

«Тихий, непритязательный человек, он оказался в центре одного из самых трагических исторических событий современности. 20 апреля 2010 года его мир изменился, когда буровая установка подверглась сильному взрыву и последующему пожару, который привел к гибели 11 его людей и буровой установки. Взрыв и потеря его сотрудников и друзей, а также ад, который впоследствии потопил буровую установку, оказали огромное влияние на его психику. Он никогда не был прежним. Когда он не боролся с тяжелыми приступами посттравматического стрессового расстройства, он находил утешение в своих любимых занятиях: охоте, рыбалке и просто на свежем воздухе. У него также был талант строгать и вырезать трости, но, похоже, он так и не смог возродить свою любовь к этому впоследствии».

Урок Харрелла об организационной силе оставил шрамы, физические и психические. Я надеюсь, что он сейчас в лучшем месте. 

Пол Балмерт
апрель 2023 г.