Um grande mal-entendido

Alguns princípios e práticas de liderança são simples e diretos. “Liderar pelo exemplo” é o exemplo perfeito. No momento em que alguém é promovido a uma posição de liderança, eles já sabem tudo sobre essa prática de gerenciamento fundamental, simplesmente porque, como seguidores, eles entenderam perfeitamente que “as ações falam mais poderosamente do que as palavras”.

O desafio para o líder ao praticar a liderança pelo exemplo é lembrar-se de fazer exatamente isso o tempo todo, especialmente quando a prática é inconveniente e quando o líder está convencido de que ninguém notará. Mas é exatamente quando os seguidores prestam mais atenção. Como uma seguidora perspicaz certa vez compartilhou com todos os seus colegas em um curso de liderança em segurança: “Meu chefe mora nos fundos do meu bairro e todas as manhãs ele sempre acelera pela rua para chegar cedo ao trabalho”.

Um momento de alta influência, de fato. Apenas não é o tipo de influência que o líder deseja ter.

Coisas assim começam a explicar como os melhores na liderança se separam do resto de seus pares: eles sabem como “fazer o que falam”. Chega a hora deles falarem, porque eles têm muito mais credibilidade, são muito mais ouvidos. 

Em uma palavra, isso é influência.

Por mais simples que pareça, liderar pelo exemplo envolve muito mais do que parece à primeira vista. Os melhores líderes têm o dom de apreciar isso. Ainda assim, isso é fácil em comparação com a compreensão de como o poder realmente funciona em uma organização industrial. Na prática, o poder da organização não é nada parecido com o que a maioria dos líderes do mundo pensa que é. 

É um mal-entendido capaz de criar enormes problemas.

Um Aniversário Solene

Toda vez que chega o dia 20 de abril, não posso deixar de fazer uma pausa e refletir sobre um desses mal-entendidos. Surgiu em uma conversa há mais de uma década.

Em qualquer dia, o líder típico tem dezenas de conversas, com seguidores, colegas, chefes, fornecedores, contratados e clientes. As conversas podem ser face a face ou por telefone e ocorrer no escritório, no trabalho, na sala de descanso, no carro, durante o almoço. Essa conversa em particular aconteceu em uma sala de conferências, entre um empreiteiro e um cliente, face a face. O cliente não ficou nem um pouco satisfeito e não escondeu sua insatisfação com a abordagem adotada pela deles contratante.

Tenho certeza que você está familiarizado com o território.

Em princípio, uma conversa é uma troca bidirecional de palavras entre as pessoas, com palavras e ações consideradas duas formas totalmente diferentes de atividade de liderança. Mas há casos em que uma conversa tende a ser decididamente unilateral, tornando-se mais uma palestra. E há momentos em que as palavras são uma forma de ação, pois representam uma decisão, como: “Estou parando este emprego” ou “Você está demitido”. Isso significa, na prática, que você deve prestar muita atenção nas palavras exatas para saber se o que está acontecendo é uma conversa, uma palestra ou uma decisão.

Como visto por aqueles que receberam as palavras, aquela conversa de 20 de abril soou como uma palestra e parecia uma decisão. Na questão do poder, ficou claro para todos na sala que o cliente tinha a vantagem. Incluindo o cliente. 

Nas palavras de uma testemunha ocular, o cliente “estava basicamente dizendo: 'É assim que vai ser'”. 

Quanto ao tema da conversa, tratava-se de seguir o plano – e o procedimento. O cliente não estava tendo nada disso. Claro que quem ganhou foi o cliente: ele é o cliente, paga as contas, e o cliente sempre tem razão, né? Apesar das reservas e ressentimentos, o empreiteiro acatou os desejos do cliente.

Você pode estar pensando que coisas assim acontecem o tempo todo. Vou deixar esse julgamento para você. Essa conversa ocorreu em uma plataforma de perfuração chamada Deepwater Horizon, menos de doze horas antes do início do poço Macondo, matando onze instantaneamente e criando o pior derramamento de óleo da história dos Estados Unidos.

A questão hoje é sobre a percepção do poder: o cliente tinha; o empreiteiro não. Certo?

A natureza do poder da organização

Potência e tensão são exemplos de potência mecânica e elétrica. Ambos podem ser testados e medidos. Quanto ao líder, o organograma parece ser o meio pelo qual se mede seu poder organizacional. Mas não é exatamente assim que o poder da organização funciona na vida real.

Por um lado, a conhecida pirâmide organizacional descreve com precisão o tamanho e o escopo do poder de decisão de um líder. O CEO pode autorizar um gasto na casa dos milhões e aprovar uma mudança que afete todos na empresa. Um supervisor da linha de frente pode aprovar uma refeição extra e tomar uma decisão sobre a hora extra que afete a tripulação. Nesse sentido, a pirâmide é uma representação precisa da distribuição do poder da organização formal.

Mas isso não diz nada sobre a capacidade de um líder de mover a agulha de influência sobre como os seguidores agem. Se as coisas fossem tão simples, cada seguidor em cada roupa faria tudo exatamente da maneira que seu CEO deseja. 

Na vida real, a forma de poder que conhecemos como influência opera por um conjunto de regras totalmente diferente. Compreendê-los total e perfeitamente exigiria a capacidade de perscrutar as mentes dos seguidores, porque os seguidores decidem o quanto eles permitem que um líder os influencie – muito, pouco ou nada.

Sim, há coisas que todo seguidor sabe que deve fazer para permanecer nas boas graças de seu líder. Mas isso dificilmente é o material da influência. Observe que há coisas que nenhum seguidor deve fazer em nenhuma circunstância, não importa o que lhes digam, como fazer um trabalho que não considera seguro. Todo seguidor tem o poder de dizer: “Isso não é seguro e não vou fazer isso”. 

Todo supervisor da linha de frente tem à sua disposição uma forma semelhante de poder: autoridade para interromper o trabalho, como é formalmente chamada.

Este é o poder, na sua forma mais pura.

Um estudo de caso

Voltando àquela “conversa” de 20 de abril – quando o cliente diz ao empreiteiro “Aqui está o que você vai fazer, goste ou não” – percepção à parte, quem realmente tem o poder? É tudo tão óbvio: é o empreiteiro. Era sua plataforma, seu equipamento e seu pessoal designado para fazer o trabalho. Essa foi a decisão deles, não do cliente.

Claro, o cliente é livre para fazer o possível para que o empreiteiro faça o que ele deseja. Quando isso não está certo, qualquer bom empreiteiro deve primeiro tentar convencê-los a não fazer isso. Alguém bom em influenciar pode fazer isso; um gênio em influenciar pode até deixar o cliente convencido de que a ideia foi dele em primeiro lugar. 

Naquele dia, o empreiteiro que recebeu a conversa, Jimmy Wayne Harrell, não era esse tipo de influenciador. Harrell raciocinou, argumentou e depois limpou a sala de todos os espectadores para tentar chegar à resposta certa, cara a cara com seu cliente. Quando isso falhou, ele deixou a reunião resmungando sobre sua insatisfação em voz baixa. Ele sabia que essa era a coisa errada a fazer.

É justo dizer que Harrell fez o possível para influenciar seu cliente. Ele fazia isso porque, em sua percepção, o cliente tinha poder de decisão, deixando-o com influência, e pouco disso.

Na realidade, tudo o que Harrell precisava fazer era apenas dizer não. Para ele, aquela conversa de 20 de abril teria sido apenas uma das muitas daquele dia, embora desagradável. Boas pessoas querem agradar seus clientes e seus líderes. Isso é perfeitamente compreensível. 

O que também é compreensível sobre o poder da organização é o seguinte: se alguém pensa que não tem nenhum poder, agirá como se não tivesse. Ajam dessa forma, eles desistem de todo o poder. 

E foi exatamente isso que Harrell fez.

O fim de uma história triste

Nos anos desde a tragédia do Deepwater Horizon, investigações foram encomendadas, artigos foram escritos, livros foram publicados, mergulhando nas profundezas da complexidade das causas. Que havia. Mas a simples verdade é que, se o poder da organização tivesse sido devidamente compreendido, não teria havido nenhum evento.

Nunca vi um mal-entendido maior. 

Jimmy Wayne Harrell faleceu em 2021. Há uma parte de seu obituário que vale a pena refletir, sem dúvida escrita por um familiar próximo: 

“Um homem quieto e despretensioso, ele se viu no centro de um dos eventos históricos mais trágicos de nosso tempo. Em 20 de abril de 2010, seu mundo mudou quando a plataforma sofreu uma grande explosão e subsequente incêndio que levou à perda de 11 de seus homens e da plataforma. A explosão e a perda de seus funcionários e amigos e o inferno que subseqüentemente afundou a plataforma tiveram um grande impacto em sua psique. Ele nunca foi o mesmo. Quando ele não estava lutando contra fortes ataques de TEPT, ele encontrava conforto em seus momentos favoritos: caçar e pescar e simplesmente estar ao ar livre. Ele também tinha talento para esculpir e esculpir bengalas, mas nunca pareceu ser capaz de reacender seu amor por isso depois.”

A lição de Harrell sobre o poder da organização deixou cicatrizes, físicas e mentais. Espero que agora ele esteja em um lugar melhor. 

Paul Balmert
abril de 2023