Un gran malentendido

Algunos principios y prácticas de liderazgo son simples y directos. “Predicar con el ejemplo” es el ejemplo perfecto. En el momento en que alguien es ascendido a una posición de liderazgo, saben todo sobre esta práctica de gestión fundamental, simplemente porque, como seguidores, entendieron perfectamente que "las acciones hablan con más fuerza que las palabras".

El desafío para el líder al practicar el liderazgo con el ejemplo es recordar hacer exactamente eso todo el tiempo, particularmente cuando la práctica es inconveniente y cuando el líder está convencido de que nadie se dará cuenta. Pero ahí es exactamente cuando se sabe que los seguidores prestan más atención. Como una seguidora perspicaz compartió una vez con todos sus compañeros en un curso de liderazgo en seguridad: “Mi jefe vive en la parte trasera de mi vecindario, y todas las mañanas siempre acelera por la calle para llegar temprano al trabajo”.

Un momento de gran influencia, de hecho. Simplemente no es el tipo de influencia que el líder quiere tener.

Cosas como esa comienzan a explicar cómo los mejores en liderazgo se diferencian del resto de sus compañeros: saben cómo "hacer lo que predican". Llega el momento de que hablen, porque tienen mucha más credibilidad, se les escucha mucho mejor. 

En una palabra, eso es influencia.

Tan simple como parece, liderar con el ejemplo implica más de lo que parece a simple vista. Los mejores líderes tienen la habilidad de apreciar eso. Aún así, eso es fácil en comparación con comprender cómo funciona realmente el poder en una organización industrial. En la práctica real, el poder de la organización no se parece en nada a lo que la mayoría de los líderes de todo el mundo piensan que es. 

Es un malentendido capaz de crear enormes problemas.

Un Aniversario Solemne

Cada vez que llega el 20 de abril, no puedo evitar hacer una pausa y reflexionar sobre uno de esos malentendidos. Surgió en una conversación hace más de una década.

En un día cualquiera, el líder típico tiene docenas de conversaciones con seguidores, compañeros, jefes, proveedores, contratistas y clientes. Las conversaciones pueden ser cara a cara o por teléfono, y tener lugar en la oficina, en el trabajo, en la sala de descanso, en el automóvil, durante el almuerzo. Esta conversación en particular ocurrió en una sala de conferencias, entre un contratista y un cliente, cara a cara. El cliente no estaba nada contento y no ocultó su descontento con el enfoque adoptado por su contratista.

Estoy seguro de que está familiarizado con el territorio.

En principio, una conversación es un intercambio bidireccional de palabras entre personas, y las palabras y las acciones se consideran dos formas completamente diferentes de actividad de liderazgo. Pero hay instancias en las que una conversación tiende a ser decididamente unilateral, convirtiéndola más en una conferencia. Y hay momentos en que las palabras son una forma de acción en el sentido de que representan una decisión, como "Dejo este trabajo" o "Estás despedido". Eso significa que, en la práctica, debe prestar mucha atención a las palabras exactas para saber si lo que está pasando es una conversación, una conferencia o una decisión.

Como lo vieron quienes recibieron las palabras, esa conversación del 20 de abril sonó como una conferencia y parecía una decisión. En cuanto al poder, estaba claro para todos en la sala que el cliente tenía la ventaja. Incluido el cliente. 

En palabras de un testigo presencial, el cliente "básicamente estaba diciendo: 'Así es como va a ser'". 

En cuanto al tema de la conversación, se trataba de seguir el plan y el procedimiento. El cliente no tenía nada de eso. Por supuesto, el cliente ganó el día: ellos son el cliente, pagan las facturas y el cliente siempre tiene la razón, ¿verdad? A pesar de las reservas y el resentimiento, el contratista acató los deseos del cliente.

Podrías estar pensando que cosas así suceden todo el tiempo. Te dejo ese juicio a ti. Esta conversación tuvo lugar en una plataforma de perforación llamada Deepwater Horizon, menos de doce horas antes de que Macondo Well se rompiera, matando instantáneamente a once y creando el peor derrame de petróleo en la historia de los Estados Unidos.

La pregunta hoy es sobre la percepción sobre el poder: el cliente lo tenía; el contratista no lo hizo. ¿Bien?

La naturaleza del poder de la organización

Los caballos de fuerza y el voltaje son ejemplos de potencia mecánica y eléctrica. Ambos pueden ser probados y medidos. En cuanto a un líder, el organigrama parecería ser el medio por el cual medir el poder de su organización. Pero no es exactamente así como funciona el poder de la organización en la vida real.

Por un lado, la conocida pirámide de la organización describe con precisión el tamaño y el alcance del poder de decisión de un líder. El CEO puede autorizar un gasto millonario y aprobar un cambio que afecte a todos en la empresa. Un supervisor de primera línea podría aprobar una comida de tiempo extra y tomar una decisión de tiempo extra que afecte a la tripulación. En ese sentido, la pirámide es una descripción precisa de la distribución del poder de la organización formal.

Pero eso no dice nada acerca de la capacidad de un líder para mover la aguja de la influencia sobre cómo actúan los seguidores. Si las cosas fueran así de simples, cada seguidor en cada atuendo haría cada cosa exactamente como su CEO quiere que lo hagan. 

En la vida real, la forma de poder que conocemos como influencia opera con un conjunto de reglas completamente diferente. Comprenderlos total y perfectamente requeriría la capacidad de escudriñar las mentes de los seguidores, porque los seguidores deciden cuánto permiten que un líder los influya: mucho, poco o nada.

Sí, hay cosas que todo seguidor sabe que tiene que hacer para mantenerse en la buena voluntad de su líder. Pero ese no es el material de la influencia. Tenga en cuenta que hay cosas que ningún seguidor tiene que hacer bajo ninguna circunstancia, sin importar lo que se le diga, como hacer un trabajo que no cree que sea seguro. Cada seguidor tiene el poder de decir: "Esto no es seguro y no lo haré". 

Cada supervisor de primera línea tiene disponible una forma similar de poder: la autoridad para detener el trabajo, como se le llama formalmente.

Que es poder, en estado puro.

Un caso de estudio

Volviendo a esa especie de “conversación” del 20 de abril, cuando el cliente le dice al contratista: “Esto es lo que va a hacer, le guste o no”, aparte de la percepción, ¿quién tiene realmente el poder? Es todo tan obvio: es el contratista. Era su plataforma, su equipo y su gente asignada para hacer el trabajo. Esta fue su decisión, no la de sus clientes.

Claro, el cliente es libre de hacer todo lo posible para que el contratista haga lo que quiere. Cuando eso no está bien, cualquier buen contratista primero debe tratar de disuadirlos de hacerlo. Alguien bueno para influir podría lograrlo; un genio en influir podría incluso dejar al cliente convencido de que fue su idea en primer lugar. 

Ese día, el contratista del lado receptor de la conversación, Jimmy Wayne Harrell, no era ese tipo de influenciador. Harrell razonó, discutió y luego despejó la sala de todos los transeúntes para tratar de llegar a la respuesta correcta, uno a uno con su cliente. Cuando eso falló, dejó la reunión murmurando sobre su insatisfacción en voz baja. Sabía que esto era lo incorrecto.

Es justo decir que Harrell hizo todo lo posible para influir en su cliente. Lo hizo porque, en su percepción, el cliente tenía el poder de decidir, dejándolo con influencia, y poco de eso.

En realidad, todo lo que Harrell tuvo que hacer fue simplemente decir que no. Para él, esa conversación del 20 de abril habría sido solo una de muchas ese día, aunque desagradable. Las buenas personas quieren complacer a sus clientes y a sus líderes. Eso es perfectamente comprensible. 

Lo que también es comprensible sobre el poder de la organización es esto: si alguien piensa que no tiene ningún poder, actuará como si no lo tuviera. Actuando de esa manera, renuncian a todo el poder. 

Que es exactamente lo que hizo Harrell.

El final de una triste historia

En los años transcurridos desde la tragedia de Deepwater Horizon, se han encargado investigaciones, se han escrito artículos, se han publicado libros, sondeando las profundidades de la complejidad de las causas. Que hubo. Pero la simple verdad es que si se hubiera entendido correctamente el poder de la organización, no habría habido ningún evento.

Nunca he visto un malentendido más grande. 

Jimmy Wayne Harrell falleció en 2021. Hay una parte de su obituario sobre la que vale la pena reflexionar, sin duda escrita por un familiar cercano: 

“Un hombre tranquilo y sin pretensiones, se encontró en el centro de uno de los eventos históricos más trágicos de nuestro tiempo. El 20 de abril de 2010, su mundo cambió cuando la plataforma experimentó una explosión masiva y un incendio posterior que provocó la pérdida de 11 de sus hombres y la plataforma. La explosión y la pérdida de sus empleados y amigos y el infierno que posteriormente hundió la plataforma afectaron enormemente su psique. He was never the same. Cuando no estaba luchando contra fuertes episodios de PTSD, encontraba consuelo en sus pasatiempos favoritos: cazar y pescar y simplemente estar al aire libre. También tenía talento para tallar y tallar bastones, pero nunca pareció ser capaz de reavivar su amor por eso después”.

La lección de Harrell sobre el poder de la organización dejó cicatrices, físicas y mentales. Espero que ahora esté en un lugar mejor. 

Paul Balmert
abril 2023