Иди - или остановись?

Представьте себе свой первый день на работе. Не просто новая работа, а твоя самая первая настоящая работа. День первый - начало вашей индустриальной карьеры. Помнишь тот день? Спорим, ты делаешь. Вступай в клуб: пятьдесят один год удален, я делаю.
 
Ваш руководитель дает вам ваше первое задание: казалось бы, простая работа. После того, как вы не прошли обучение, когда вы готовитесь начать работать, вы чувствуете страх перед тем, что собираетесь делать. По уважительной причине: так много всего кажется вам совершенно чуждым.
 
Что вы должны сделать?
 

1. Продолжайте, если ваш начальник не попросит вас сделать что-то небезопасное.
2. Если вы столкнетесь с проблемой, ваши коллеги позаботятся о том, чтобы вы работали безопасно.
3. Остановитесь, найдите своего руководителя и обсудите детали задания до начала работы.

 
Вы можете подумать: «Что это? Тестовый вопрос в новой ориентации безопасности найма? » Да, это могло бы сделать это, но в реальной жизни, новый сотрудник по имени Кина Харт, за несколько минут до начала ее карьеры, столкнувшись с таким выбором, должен был найти правильный ответ.
 
Не в классе, в цеху. Настоящий тест.
 
Она работала на своей первой фабричной работе, чтобы помочь с расходами колледжа. Был там, сделал это. Нетрудно понять, как ответит двадцатилетний ребенок. 
 
Или выяснить, как заканчивается ее история.
 
Несмотря на опасения - она думала: «... что я делаю, это кажется немного опасным. Интересно, мне стоит спросить? - она начала работать. «Я отговаривал себя от очень быстрого запроса, потому что я помню, как раз за день до того, как сказал Джо (боссу), что я сделаю любую работу. И что я был действительно хорошим работником. Я не хотел быть тем человеком, который скажет Джо, что я не знаю, что я делаю, и я боюсь, что это может повредить мне ».
 
Через сорок минут после первой смены Кина Харт получила травму, которая стоила ей левой руки.

Это не новая история - это случилось три десятилетия назад - но это слишком знакомая история. Теперь Кина - мотивационный оратор: «… я здесь, чтобы сказать всем, кто послушает, сказать, что нет работы, нет зарплаты, нет абсолютно никакой суммы денег, которая когда-либо стоила бы какой-то части вас».
 
Бог с ним. Последние два десятилетия мы говорили об этом, писали об этом, учили об этом. 
 
Мы называем это «Дело за безопасность».
 
Остановить работу
 
Прекратите работу. Теперь процесс перешел к индустриальному термину искусства: «осуществление полномочий по прекращению работы». Те, кто оказываются в опасности, имеют полное право убрать себя с дороги. Вместо права я предпочитаю думать об этом как о долге и долге: они обязаны сделать это для себя, своей семьи и друзей именно так. 
 
Не говоря уже о боссах, на которых они работают. Я еще не нашел лидера где-либо на планете, который хотел бы видеть любой вред, причиненный любому из их последователей. А лидеры должны обеспечивать безопасность своих последователей. На практике любой последователь, который подвергает себя опасности, не оказывает боссу услугу.
 
Так что не надо. Просто сказать нет." 
 
Это ежу понятно. По крайней мере, в теории. Но прежде чем сказать «аминь» на все вышеперечисленное, вам следует вернуться и перечитайте, что Кина должна сказать по этому вопросу, Конечно, это тридцатилетняя история: возможно, это было тогда, это сейчас. 
 
Или не.
 
Остановка вашей работы
 
До этого момента мы фокусировались на том, чтобы исполнить полномочия по прекращению работы. А как насчет вас? Когда-нибудь ставил ногу как лидер, и просто сказал «Нет»? Как это прошло? Постоянные аплодисменты за правильные поступки? Большой зевок: как, в чём дело? Так происходит все время.
 
Если это был ваш опыт, считайте себя счастливчиком: не каждый лидер может сказать то же самое. Возможно, вы захотите поблагодарить своего босса и босса своего босса за то, что он правильно понял этот жизненно важный аспект лидерства в области безопасности.
 
К сожалению, не каждый лидер получил это право, включая тех, кто считался действительно хорошим лидером. Если вы постоянный читатель новостей, вы будете помнить выпуск прошлого месяца, который рассказал печальную историю двух лидеров, ответственных за Аполлона-1, Джо Ши и Джина Кранца.

Еще в 60-х годах, работая в НАСА, во времена самой совершенной организации «Могу делать», эти два из лучших и самых ярких в тот момент стали заметны, сказав: «Могу сделать», когда им следовало сказать: «Нет, могу». делать." Их коллективный провал стоил жизни трем их астронавты.
 
Джин Кранц оправился от своей неудачи. В следующий понедельник он выпустил то, что стало известно как «Доктрина Кранца: жесткая и компетентная». Позже в своей управленческой карьере Кранц был лидером, ответственным за спасение жизней трех других астронавтов Аполлона, когда у Аполлона-13 возникла проблема. Иногда жизнь дает второй шанс. 
 
Обратите внимание: Кранц осторожно и сознательно выбрал слово «крутой». Не думай, что это легко. Он не
 
Для сравнения, Джо Ши, которого называют «блестящим, но высокомерным», провел остаток своей жизни, пытаясь понять, как он упустил свой момент.
 
Не думайте, что лучшие и самые яркие не застрахованы от неудач.
 
Анализ проблем
 
Достаточно о вас, лидер. Возвращаясь к вашим хорошим последователям: как вы заставляете их делать правильные вещи, останавливая работу, когда это правильно? В моей книге это один из самых важных вопросов, которые должен задать каждый лидер, и на которые есть хорошие ответы.
 
Как вы думаете, чертовски хорошая речь на эту тему сделает работу? Или одно электронное письмо, переданное всем и размещенное на доске объявлений в конференц-зале?
 
И я нет.
 
Итак, что вы делаете, чтобы изменить ситуацию? В частности, чтобы сделать этот рабочий процесс другим?
 
Первый и самый очевидный ответ - подавать пример. В законе Мерфи есть следствие: «Если вы думаете, что что-то легко, попробуйте сделать это самостоятельно». Последователи обычно понимают это лучше, чем их лидеры. 
 
Для лидера сказать «нет» не всегда легко, поскольку это обходится дорого.
 
Что касается того, что еще нужно сделать, вот инструмент, который вы могли бы рассмотреть, чтобы добавить в микс. Это называется анализ силового поля. Несмотря на причудливое название, анализ силового поля - очень простая техника для анализа нормального поведения человека. Иногда я ломаю аналитический инструмент, когда лидер находится в состоянии абсолютного разочарования по поводу некоторого аспекта поведения последователя, например: «Почему они не будут следовать этому простому правилу? или "Почему они не будут сообщать об инцидентах, которые происходят вне рабочей смены? »
 
Все, что требуется для применения инструмента на практике, - это составить два противоположных списка: зачем кому-то что-то делать? Почему бы не они? 
 
Но, пожалуйста, внимательно примите к сведению эти три оперативных слова: почему, будет и кто-то. С точки зрения анализа, ваше мнение относительно того, почему кто то остальное не должно учитываться. Возможно, вы не будете довольны ответами, но они являются их ответами. Это то, что заставляет процесс работать: я никогда не видел, чтобы он провалился. 
 
Шаг, который делает этот анализ силового поля, состоит в том, чтобы сопоставить противоположные причины на Т-диаграмме; затем назначьте относительные веса для силы каждой причины - с обеих сторон бухгалтерской книги.
 
Сделайте это, и результаты вашего анализа, как правило, сскочат со страницы: Я вижу сейчас. Так вот почему ...
 
Просто сказать нет?
 
Наглядный пример: внимательно выслушайте слова Кира Харт, которая когда-то совершенно новый сотрудник, использовала свои ответы для анализа силового поля о своем решении остановиться или уйти.
 

• «… Только за день до того, как я сказал Джо, я сделаю любую работу…»
• «… Я был действительно хорошим работником…»
• «… Я не хочу быть человеком, который говорит, что я не знаю, что я делаю…»
• «... или я боюсь ...»

• была одна, чтобы заплатить за колледж.
• сказала на собеседовании: «Если вы дадите мне шанс, я вас не подведу».
• получил $2,000 аванс до начала работы.

 
Если такие лидеры, как Джо Ши и Джин Кранц, не могут найти подходящих вещей, чтобы остановить свою работу, то как в мире может ожидать, что Кира поступит иначе?
 
Разговор о легкомысленном. Чтобы заявить очевидное: остановить работу просто, но не обязательно легко. Если вы хотите, чтобы ваши последователи поступали правильно - прекращайте работу, когда это то, что нужно, - вы должны облегчить им задачу «Стоп».
 
И им трудно сказать «иди».
 
Пол Балмерт 
Август 2019