Вперед!

Вещи меняются постоянно. Иногда изменения делают вещи лучше; другие времена меняются только хуже. Много времени, есть изменения - и ничего действительно не меняется. Это просто другое.

Звучит знакомо?

Я уверен, что это так. Сидя за своим столом, вы можете оценить каждое изменение, которое вам встретится, на основе «лучше / хуже / нет реальных изменений». Если бы вы это сделали, то довольно легко представить, как будет выглядеть ваша кривая распределения: что-то вроде 30/10/60.

Жаль, что вы не можете голосовать за все эти изменения. Если бы вы это сделали, мир выглядел бы совсем иначе; даже лучше. Если бы не что иное, вы бы не потратили впустую все это время и энергию на какие-то изменения, которые не изменят ничего к лучшему.

«Их не отвечать. Их не для причины почему. Вперед, Легкая Бригада! »

Это было в 1854 году. Кроме пушечного огня, ничего не изменилось.

Вперед!

Что касается предмета продвижения вперед, то иногда это организация: давайте децентрализовать. Нет, это дорого Давайте централизовать. В свое время большой наряд, на который я работал, рикошетировал от одного к другому на протяжении примерно десятилетнего цикла.

Чтобы позаимствовать строку у другого английского поэта, много звука и ярости, ничего не значащего.

Иногда большие изменения происходят в форме информационных технологий. В 70-х годах это изменение получило название «Автоматизированная интегрированная система данных». Это было то, где я пришел. Двадцать пять лет спустя, большое изменение было названо Системы, Приложения и Продукты. Оба изменения обещали программное обеспечение для всего предприятия, чтобы революционизировать управление бизнесом.

Мы знали эти изменения по их аббревиатурам: СПИД и SAP. Если не что иное, у кого-то было чувство юмора.

Затем были списки процессов управления, которые пришли на ура, и ушли едва ли с хныканьем. Сетка управления. Рациональный менеджер. Система управления. T группы. Круги качества. Процесс качества. Участие сотрудника. Организация Редизайн. Реинжиниринг рабочего процесса. Анализ экономической ценности.

Если вы моложе 40 лет и читаете этот список, вполне возможно, что вы не узнаете ничего. Повезло тебе. Но я обещаю вам: когда вы достигнете моего возраста, у вас будет собственная версия списка, подобная этой.

Только разные.

Еще в 80-х годах один из моих коллег задал интересный вопрос об этих изменениях: каков период полураспада увлечения менеджмента?

Прошло три десятилетия, и теперь я знаю ответ: двадцать четыре месяца.

Относительно того, почему такого рода изменения в технологии управления происходят (а) и (б) так быстро, есть простое объяснение: (а) лидеры всегда ищут способы изменить ситуацию к лучшему, и (б) большинство управленческих решений многообещающее мгновенное улучшение звучит лучше, чем они есть на самом деле.

Но изменение в форме нового и смелого всегда сияет по сравнению с тем, чтобы придерживаться основных принципов, которые слишком просты, слишком просты, слишком пешеходны, слишком скучны и слишком кропотливо медленны, чтобы оказывать необходимое воздействие.

Итак, эти изменения приходят и уходят, и ничего не меняется.

Это просто другое.

Реальное изменение

Предположим, что лидер хотел внести изменения, которые действительно имеют значение. Например, изменение безопасности таким образом, что на самом деле гораздо больше людей возвращаются домой живыми и здоровыми в конце дня. Было бы стыдно, если бы такого рода перемены сошли на нет; производит только звук и ярость, ничего не знача.

Сказал по-другому, как вы действительно меняете вещи к лучшему?

Любому лидеру, который думает о том, чтобы продвинуться вперед со следующим большим изменением, необходимо прочитать ориентир Джима Коллинза, Good To Great. Коллинз задал вопрос: «Почему некоторые компании делают скачок, а другие нет?»

Я полагаю, что Коллинз мог придумать теорию и решение самостоятельно; вместо этого он провел исследование.

Сначала Коллинз оперативно определил отличную компанию. Он сделал это на основе доходов акционеров в публично торгуемых компаниях. Его критерии: в три раза больше, чем в среднем по компании - за пятнадцать лет. Никто не поражает чудеса.

Коллинз нашел несколько компаний, отвечающих этим критериям. Затем он определил контрольную группу: та же отрасль, того же типа, того же числа, но конкуренты, которые не сделали скачок от хорошего к великому. В то же время они шли от среднего к среднему. Т.е. ничего не изменилось.

Затем он начал изучать компании, взяв интервью у руководителей и прочитав все истории, опубликованные об этих компаниях.

Предполагая, что вы не читали его книгу, вот возможные объяснения. Вы можете проголосовать за лучший ответ:

1. Смелый новый продукт или услуга, которая захватила рынок штурмом
2. Революционная технология, которая произвела революцию в отрасли
3. Бизнес-стратегия или приобретение, которое дало конкурентное преимущество
4. Случилось быть в нужном бизнесе в нужное время
5. Несколько лидеров, просто ведущие намного лучше

Вы, вероятно, достаточно умен, чтобы угадать правильный ответ. Но, честно говоря, в тот момент, когда начался исследовательский проект, вы бы поставили на то, что «несколько лидеров ведут намного лучше», поскольку разница в том, что несколько компаний совершают скачок от хорошего к великому?

И я нет. Я был так же шокирован, как и все остальные.

Итак, Коллинз, который не углублялся в это исследование, полагал, что «лидерство - это ответ на все». Но он должен был признать: «Наконец данные выиграли».

В каждом отдельном случае, когда компания совершала скачок от хорошего к великому, в этом происходила разница между одним лидером. Более того, каждый из этих лидеров был «вырезан из той же ткани», как выразился Коллинз. Подобная личность, похожий подход. Но совершенно отличается от остальных своих сверстников.

Коллинз назвал их «Лидерами 5 уровня». Эти парни совсем не походили на лидеров, чьи фотографии регулярно украшают обложки деловых периодических изданий и регулярно появляются на CNBC.

Но нельзя не ошибиться, сказав, что они руководят своими компаниями: ни в коем случае не было запущено ни программы, ни процесса, чтобы все изменилось.

Вместо этого то, что каждый из тех 5-го уровня, «сделать большие перемены» лидерами, просто сделал, чтобы принять сознательное решение: идти от хорошего к великому! «Величие, оказывается, во многом зависит от осознанного выбора».

Слишком просто для тебя?

Сказать не решает

Лидер может сказать: «Мы хотим быть великими». В безопасности, например. Лидеры говорят, что все время. Означает ли это, что «делать сознательный выбор» - значит быть великим в безопасности?

К сожалению нет.

Лидеры обычно недооценивают своих последователей. Лидеры предполагают, что последователи не обращают внимания на детали, но последователи хорошо осведомлены о мельчайших деталях того, что делают их лидеры, особенно когда их лидеры не думают, что за ними следят. Иногда достаточно одного взгляда.

Лидеры предполагают, что их последователи не способны выяснить, действительно ли то, что им говорят, является тем, о чем действительно думает лидер, а не просто ставить галочку, говоря то, что они должны сказать. Справедливости ради стоит сказать, что этот процесс частично зависит от того, что говорят последователям.

Давным-давно нового генерального директора на его первом собрании в ратуше спросили, почему он ничего не сказал о безопасности. «Я не должен был. Безопасность должна быть как дыхание: то, что вы просто делаете, даже не задумываясь ».

Сделать это легко для всех тех последователей в этой комнате.

Обратное не так просто. Если бы лидер сказал аудитории, полной последователей, что он «серьезен, как сердечный приступ о безопасности», процесс работает примерно так:

Во-первых, лидер говорит кое-что о том, что важно. «Начиная с сегодняшнего дня, моя цель состоит в том, чтобы никто здесь не пострадал».

Последователи думают: «Слышал такие вещи годами. Этот парень ничем не отличается. Это тоже пройдет.

Несколько недель спустя последователи снова слышат это сообщение. «Я говорил вам раньше, что не хочу, чтобы кто-то пострадал. Я имел в виду это. Кто-то только что сделал, и это неприемлемо. Мы должны сделать что-то, чтобы убедиться, что это никогда не повторится. Что это такое?"

Последователи: «Хммм. Это интересно. Но у этого парня есть начальник, бюджет, и это ACME, Inc. Ничего не изменится ».

Месяц спустя этот лидер обнаруживается на последнем месте в мире, которого ожидают от него последователи. В полночную смену для сверхурочной работы отзовитесь на работу. В 4:30 вечера, в поле, когда температура составляет 100 градусов в тени. В 6:45 на выезде к экипажу выстраивается очередь, где лидер собирает мусор с тротуара. В воскресенье днем в диспетчерской, во время футбольного сезона. Что с этим парнем?

В этот момент последователи начинают думать: «Может быть, этот лидер действительно серьезно относится к безопасности. Это изменение. Вот это да!"

Еще в 80-х новый лидер в крупной компании по имени Пол О'Нил сделал примерно эквивалент этого. Тринадцать лет спустя уровень травматизма в этой компании, Alcoa, составлял одну десятую от того, что было, когда он пришел.

Еще один случай, когда один из лидеров изменился… просто потому, что он решил.

Пол Балмерт
Июль 2017