GESTION DES NOUVELLES DE PERFORMANCE DE SÉCURITÉ

Vers l'avant!

«Dans la vallée de la mort est monté les six cents. "

~ Alfred Tennyson

Les choses changent constamment. Parfois, le changement améliore les choses; d'autres fois, le changement ne fait qu'empirer les choses. La plupart du temps, il y a du changement - et rien ne change vraiment. C'est juste différent.

Semble familier?

Je suis sûr que oui. Assis à votre bureau, vous pouvez évaluer chaque changement à venir sur la base d'un «meilleur / pire / pas de vrai changement». Si vous l'avez fait, il est assez facile d'imaginer à quoi ressemblerait votre courbe de distribution: quelque chose comme 10/30/60.

Dommage que vous n'ayez pas le droit de voter sur tous ces changements. Si vous le faisiez, le monde serait très différent; encore mieux. Si rien d'autre, vous n'auriez pas perdu tout ce temps et cette énergie dans un changement qui n'allait rien changer pour le mieux.

«Le leur ne doit pas répondre. Le leur pour ne pas expliquer pourquoi. Faites avancer la brigade légère!

C'était en 1854. À part les tirs de canon, rien n'a vraiment changé.

Vers l'avant!

En ce qui concerne le sujet pour aller de l'avant, c'est parfois l'organisation: Décentralisons. Non, c'est cher. Centralisons. À l'époque, la grosse tenue pour laquelle je travaillais ricochait de l'un à l'autre, sur un cycle d'environ dix ans.

Pour emprunter une réplique à un autre poète anglais, beaucoup de bruit et de fureur, ne signifiant rien.

Parfois, de grands changements prennent la forme de technologies de l'information. Dans les années 70, dans ma tenue, ce changement s'appelait Automated Integrated Data System. C'est là que je suis entré en jeu. Vingt-cinq ans plus tard, le grand changement s'appelait Systèmes, Applications et Produits. Les deux changements ont promis un logiciel à l'échelle de l'entreprise pour révolutionner la gestion de l'entreprise.

Nous connaissions ces changements par leurs acronymes: SIDA et SAP. Si rien d'autre, quelqu'un avait le sens de l'humour.

Ensuite, il y a eu la litanie de processus de gestion qui est arrivée avec fracas et qui est partie avec à peine un gémissement. La grille de gestion. Le gestionnaire rationnel. Le système de gestion. Groupes T. Cercles de qualité. Le processus qualité. Participation des employés. Refonte de l'organisation. Réingénierie des processus de travail. Analyse de la valeur économique.

Si vous avez moins de 40 ans et que vous lisez cette liste, il est fort possible que vous ne reconnaissiez rien. Quel chanceux êtes-vous. Mais je vous le promets: quand vous aurez mon âge, vous aurez votre propre version d'une liste comme celle-ci.

Seulement différent.

Dans les années 80, un de mes collègues a posé une question intéressante à propos de ces changements: quelle est la demi-vie d'une mode de gestion?

Trois décennies éloignées, je connais maintenant la réponse: vingt-quatre mois.

Quant à savoir pourquoi ces types de changements dans la technologie de gestion (a) vont et (b) vont si vite, il y a une explication simple: (a) les dirigeants cherchent toujours des moyens de changer les choses pour le mieux, et (b) la plupart des solutions de gestion promettant une amélioration sonore instantanée bien meilleure qu'elle ne l'est réellement.

Mais le changement sous la forme du nouveau et audacieux brille toujours par rapport au respect des principes fondamentaux, qui sont trop basiques, trop simples, trop piétons, trop ennuyeux et trop laborieusement lents pour avoir le type d'impact qui est nécessaire.

Donc, ces changements vont et viennent, et rien ne change.

C'est juste différent.

Changement réel

Supposons qu'un leader veuille apporter le genre de changement qui fait vraiment une différence. Par exemple, changer la sécurité de manière à ce que beaucoup plus de gens rentrent chez eux, vivants et en bonne santé à la fin de la journée. Ce serait une honte si ce genre de changement n'aboutissait à rien; ne produisant que du son et de la fureur, ne signifiant rien.

Autrement dit, comment changez-vous vraiment les choses pour le mieux?

Pour tout leader qui pense à aller de l'avant avec le prochain grand changement, le point de repère de Jim Collins, Good To Great, devrait être une lecture obligatoire. Collins a posé la question: «Pourquoi certaines entreprises font-elles le saut et d'autres non?»

Je suppose que Collins aurait pu inventer une théorie et une solution par lui-même; au lieu de cela, il a fait des recherches.

First Collins a défini opérationnellement une grande entreprise. Il l'a fait sur la base des rendements des actionnaires dans les sociétés cotées en bourse. Ses critères: trois fois l'entreprise moyenne - sur quinze ans. Personne n'a fait de merveilles.

Collins a trouvé une poignée d'entreprises répondant à ces critères. Ensuite, il a identifié un groupe de contrôle: même industrie, même type, même nombre, mais des concurrents qui ne sont pas passés du bon au grand. Dans le même temps, ils sont passés de la moyenne à la moyenne. C'est à dire que rien n'a changé.

Puis il a creusé, étudiant les entreprises en interviewant des dirigeants et en lisant toutes les histoires publiées sur ces entreprises.

En supposant que vous n'avez pas lu son livre, voici les explications possibles. Vous pouvez voter pour la meilleure réponse:

  1. Un nouveau produit ou service audacieux qui a pris d'assaut le marché
  2. Une technologie révolutionnaire qui a révolutionné l'industrie
  3. Une stratégie commerciale ou une acquisition qui a produit un avantage concurrentiel
  4. Il est arrivé d'être dans la bonne entreprise au bon moment
  5. Quelques leaders, menant simplement beaucoup mieux

Vous êtes probablement assez intelligent pour deviner la bonne réponse. Mais, honnêtement, au point où le projet de recherche a commencé, auriez-vous parié que «quelques dirigeants qui mènent beaucoup mieux» est la différence qui fait que quelques entreprises passent du bon au grand?

Moi non plus. J'étais aussi choqué que quiconque.

Donc, était Collins, qui n'est pas allé dans cette recherche en croyant, comme il le dit, "Le leadership est la réponse à tout." Mais il a dû admettre: "Enfin, les données ont gagné."

Dans chaque cas, lorsqu'une entreprise fait le saut du bon au grand, un seul leader fait toute la différence. De plus, chacun de ces dirigeants a été «coupé du même tissu» comme le dit Collins. Personnalité similaire, approche similaire. Mais totalement différent du reste de leurs pairs.

Collins les a appelés «Leaders de niveau 5». Ces gars n'étaient pas du tout comme le genre de dirigeants dont les photos ornent régulièrement la couverture des périodiques d'affaires et apparaissent régulièrement sur CNBC.

Mais on ne peut pas se tromper l'empreinte de leur leadership sur leurs entreprises: en aucun cas il n'y a eu un programme ou un processus lancé pour rendre les choses différentes.

Au lieu de cela, ce que chacun de ces leaders de niveau 5, «faire le grand changement», a simplement fait était de prendre une décision consciente: passer du bon au grand! "La grandeur, il s'avère, est en grande partie une question de choix conscient."

Trop simple pour toi?

Dire n'est pas décider

Un leader peut dire: «Nous voulons être formidables.» À la sécurité, par exemple. Les dirigeants le disent tout le temps. Est-ce dire la même chose que «faire un choix conscient» pour être excellent en matière de sécurité?

Malheureusement non.

Les dirigeants sous-estiment systématiquement leurs followers. Les dirigeants supposent que les suiveurs ne prêtent pas attention aux détails, mais les suiveurs sont parfaitement conscients des moindres détails de ce que font leurs dirigeants, en particulier lorsque leurs dirigeants ne pensent pas qu'ils sont surveillés. Parfois, un seul regard suffit.

Les dirigeants supposent que leurs abonnés ne sont pas capables de déterminer si ce qu'on leur dit est vraiment ce que pense le leader, au lieu de simplement cocher une case, dire ce qu'ils sont censés dire. Il est juste de dire que ce processus dépend en partie de ce qui est dit aux abonnés.

Il était une fois, un nouveau PDG a été demandé, lors de sa première réunion de la mairie, pourquoi il n'a pas dit une seule chose sur la sécurité. «Je ne devrais pas avoir à le faire. La sécurité devrait être comme respirer: quelque chose que vous faites sans même avoir à y penser. »

Rendre la tâche facile pour tous ces abonnés dans cette salle.

L'inverse n'est pas si facile. Si un leader disait à une salle remplie de followers qu'il était «sérieux comme une crise cardiaque à propos de la sécurité», le processus fonctionne plus comme ceci:

Premièrement, le leader dit quelque chose sur ce qui est important. «À partir d'aujourd'hui, mon objectif est que personne qui travaille ici ne se blesse.»

Les adeptes pensent: «J'ai entendu des trucs comme ça pendant des années. Ce mec n'est pas différent. Ceci aussi devrait passer."

Quelques semaines plus tard, les abonnés entendent à nouveau ce message. «Je te l'ai dit avant, je ne voulais pas que quelqu'un se blesse. C'est ce que je voulais dire. Quelqu'un vient de le faire, et c'est inacceptable. Nous devons faire quelque chose pour être sûr que cela ne se reproduira plus jamais. Qu'est-ce que c'est?"

Abonnés: «Hmmm. C'est intéressant. Mais, ce type a un patron, un budget, et c'est ACME, Inc. Rien ne changera. »

Un mois plus tard, ce leader apparaît à la dernière place au monde que les adeptes s'attendraient à ce qu'il le fasse. Le quart de minuit, pour un travail supplémentaire. À 16h30, sur le terrain, lorsque la température est de 100 degrés à l'ombre. À 6 h 45, en sortant de la réunion de l'équipage, où le chef ramasse les ordures sur le trottoir. Dimanche après-midi dans la salle de contrôle, pendant la saison de football. C'est quoi ce mec?

C'est à ce moment que les adeptes commencent à penser: «Peut-être que ce leader est vraiment sérieux au sujet de la sécurité. Voilà un changement. Sensationnel!"

Dans les années 80, un nouveau leader dans une grande entreprise nommée Paul O'Neill a fait à peu près l'équivalent de cela. Treize ans plus tard, le taux de blessures dans cette entreprise, Alcoa, était un dixième de ce qu'il était à son arrivée.

Encore un cas d'un leader qui fait la différence… simplement parce qu'il a décidé de le faire.

Paul Balmert
Juillet 2017

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