Frente!

As coisas mudam constantemente. Às vezes, a mudança melhora as coisas; outras vezes a mudança só piora as coisas. Na maioria das vezes, há mudanças - e nada realmente muda. É apenas diferente.

Soa familiar?

Tenho certeza que sim. Sentado à sua mesa, você pode avaliar todas as mudanças que aparecerem com base em "Melhor / Pior / Nenhuma mudança REAL". Se você fez isso, é muito fácil imaginar como seria sua curva de distribuição: algo como 30/10/60.

Pena que você não pode votar em todas essas mudanças. Se você o fizesse, o mundo pareceria muito diferente; melhor ainda. Se nada mais, você não teria perdido todo esse tempo e energia em alguma mudança que não mudaria nada para melhor.

“Eles não devem responder. Eles não raciocinam o porquê. Encaminhe a Brigada Ligeira!

Isso foi em 1854. Além do disparo de canhão, nada mudou realmente.

Frente!

Quanto ao assunto de avançar, às vezes é a organização: vamos descentralizar. Não, isso é caro. Vamos centralizar. Naquela época, a grande roupa para a qual eu trabalhava ricocheteou de um para o outro, em aproximadamente um ciclo de dez anos.

Para pedir emprestado uma fala de outro poeta inglês, muito som e fúria, sem dizer nada.

Às vezes, grandes mudanças ocorrem na forma de tecnologia da informação. Nos anos 70, na minha roupa, essa mudança foi chamada de Sistema Integrado de Dados Automatizado. Foi aqui que eu entrei. Vinte e cinco anos depois, a grande mudança foi chamada de Sistemas, Aplicativos e Produtos. Ambas as mudanças prometeram que o software corporativo revolucionaria o gerenciamento dos negócios.

Conhecíamos essas mudanças por suas siglas: AIDS e SAP. Se nada mais, alguém tinha senso de humor.

A seguir, a litania de processos de gerenciamento que entrou em frangalhos e saiu com quase um gemido. A grade de gerenciamento. O Rational Manager. O sistema de gestão. Grupos T. Círculos de qualidade. O processo da qualidade. Envolvimento dos funcionários. Re-design da organização. Reengenharia de processos de trabalho. Análise de Valor Econômico.

Se você tem menos de 40 anos e está lendo essa lista, é bem possível que não reconheça nada. Sortudo. Mas eu prometo a você: quando chegar à minha idade, você terá sua própria versão de uma lista assim.

Apenas diferente.

Nos anos 80, um dos meus colegas fez uma pergunta interessante sobre essas mudanças: qual é a meia-vida de um modismo gerencial?

Três décadas afastadas, agora eu sei a resposta: vinte e quatro meses.

Quanto ao motivo pelo qual esse tipo de mudança na tecnologia de gerenciamento (a) vem e (b) é tão rápida, há uma explicação simples: (a) os líderes estão sempre procurando maneiras de mudar as coisas para melhor e (b) a maioria das soluções de gerenciamento promissor aprimoramento instantâneo parece muito melhor do que realmente é.

Mas a mudança na forma do novo e arrojado sempre brilha em comparação com a aderência aos fundamentos, que são básicos demais, simples demais, muito pedestres, muito chatos e muito lentos para ter o tipo de impacto necessário.

Então, essas mudanças vêm e vão, e nada muda.

É apenas diferente.

Mudança real

Suponha que um líder deseje fazer o tipo de mudança que realmente faz a diferença. Por exemplo, mudar a segurança de uma maneira que muito mais pessoas realmente vão para casa, vivas e bem no final do dia. Seria uma pena se esse tipo de mudança não desse em nada; produzindo apenas som e fúria, significando nada.

Dito de outra maneira, como você realmente muda as coisas para melhor?

Para qualquer líder que esteja pensando em avançar com a próxima grande mudança, o marco de Jim Collins, Good To Great, deve ser leitura obrigatória. Collins fez a pergunta: "Por que algumas empresas dão o salto e outras não?"

Suponho que Collins poderia ter inventado uma teoria e uma solução por conta própria; em vez disso, ele pesquisou.

Primeiro, Collins definiu operacionalmente uma grande empresa. Ele fez isso com base no retorno dos acionistas em empresas de capital aberto. Seus critérios: três vezes a empresa média - mais de quinze anos. Ninguém acertou em cheio.

Collins encontrou um punhado de empresas que atendiam a esse critério. Em seguida, ele identificou um grupo de controle: mesma indústria, mesmo tipo, mesmo número, mas concorrentes que não deram o salto de bom para ótimo. Ao mesmo tempo, eles passaram de média para média. Ou seja, nada mudou.

Então ele se aprofundou, estudando as empresas entrevistando executivos e lendo todas as histórias publicadas sobre essas empresas.

Supondo que você não leu o livro, aqui estão as explicações possíveis. Você pode votar na melhor resposta:

1. Um novo produto ou serviço ousado que conquistou o mercado
2. Uma tecnologia inovadora que revolucionou o setor
3. Uma estratégia ou aquisição de negócios que produziu vantagem competitiva
4. Aconteceu de estar no negócio certo, na hora certa
5. Alguns líderes, simplesmente liderando muito melhor

Você provavelmente é esperto o suficiente para adivinhar a resposta correta. Mas, honestamente, no ponto em que o projeto de pesquisa começou, você apostaria em “Alguns líderes liderando muito melhor” sendo a diferença que leva algumas empresas a dar o salto de bom para ótimo?

Nem eu. Fiquei tão chocado quanto qualquer um.

Collins também, que não entrou nessa pesquisa, acreditava, como ele disse, "Liderança é a resposta para tudo". Mas ele teve que admitir: "Finalmente os dados venceram".

Em todos os casos, quando uma empresa deu o salto de bom para ótimo, um líder fez toda a diferença. Além disso, todos esses líderes foram "cortados do mesmo tecido", como Collins colocou. Personalidade semelhante, abordagem semelhante. Mas totalmente diferente do que o resto de seus colegas.

Collins os chamou de "Líderes de Nível 5". Aqueles caras não eram como o tipo de líder cujas fotos costumam enfeitar a capa dos periódicos de negócios e aparecer rotineiramente na CNBC.

Mas não há como confundir a impressão de sua liderança em suas empresas: em nenhum caso houve um programa ou processo lançado para tornar as coisas diferentes.

Em vez disso, o que cada um desses líderes de nível 5, “faça a grande mudança acontecer”, simplesmente fez foi tomar uma decisão consciente: ir de bom a ótimo! "Grandeza, ao que parece, é em grande parte uma questão de escolha consciente."

Simples demais para você?

Dizer não está decidindo

Um líder pode dizer: "Queremos ser ótimos". Em segurança, por exemplo. Líderes dizem isso o tempo todo. Está dizendo que o mesmo que “fazer uma escolha consciente” é excelente em segurança?

Infelizmente não.

Os líderes subestimam rotineiramente seus seguidores. Os líderes assumem que os seguidores não prestam atenção aos detalhes, mas os seguidores estão profundamente cientes dos mínimos detalhes do que seus líderes fazem, principalmente quando seus líderes não acham que estão sendo vigiados. Às vezes, basta apenas um olhar.

Os líderes assumem que seus seguidores não são capazes de descobrir se o que eles estão dizendo é o que o líder realmente pensa, em vez de apenas marcar uma caixa, dizendo o que eles deveriam dizer. É justo dizer que esse processo depende em parte do que está sendo dito aos seguidores.

Era uma vez, perguntado a um novo CEO, em sua primeira reunião na prefeitura, por que ele não disse nada sobre segurança. “Eu não deveria. Segurança deve ser como respirar: algo que você faz sem ter que pensar. ”

Facilitando a todos os seguidores nessa sala.

O contrário não é tão fácil. Se um líder dissesse a uma sala cheia de seguidores que ele é "sério como um ataque cardíaco à segurança", o processo funciona mais ou menos assim:

Primeiro, o líder diz algo sobre o que é importante. "A partir de hoje, meu objetivo é que ninguém que trabalhe aqui se machuque."

Os seguidores estão pensando: “Ouvimos coisas assim por anos. Esse cara não é diferente. Isto deve passar também."

Algumas semanas depois, os seguidores ouvem essa mensagem novamente. “Eu te disse antes que não queria que ninguém se machucasse. Eu quis dizer isso. Alguém acabou de fazer, e isso é inaceitável. Temos que fazer algo para garantir que isso nunca aconteça novamente. O que é isso?"

Seguidores: “Hmmm. Isto é interessante. Mas, esse cara tem um chefe, um orçamento, e este é o ACME, Inc. Nada vai mudar. ”

Um mês depois, esse líder aparece em último lugar no mundo que os seguidores esperariam que ele aparecesse. No turno da meia-noite, para uma hora extra, chame um emprego. Às 16:30, no campo, quando a temperatura está 100 graus na sombra. Às 18h45, a caminho da reunião da equipe, onde o líder está recolhendo o lixo da calçada. No domingo à tarde na sala de controle, durante a temporada de futebol. O que há com esse cara?

É nesse ponto que os seguidores começam a pensar: “Talvez esse líder realmente leve a sério a segurança. Isso é uma mudança. Uau!"

Nos anos 80, um novo líder em uma grande empresa chamada Paul O'Neill fez aproximadamente o equivalente a isso. Treze anos depois, a taxa de lesões naquela empresa, Alcoa, era um décimo do que era quando ele entrou.

Mais um caso de um líder fazendo a diferença ... simplesmente porque ele decidiu.

Paul Balmert
Julho 2017